„Gloden“ taisyklės dėl įmonės reorganizavimo nepažeidžiant jos

Glodeno taisyklės dėl įmonės reorganizavimo nepažeidžiant jo!

Ankstesni verslo reorganizavimo tyrimai parodė, kad daugiau nei 50% įmonių pranešė apie stagnaciją arba sumažėjusį produktyvumą. Nors daugelis įmonių sumažino išlaidas po sumažinimo, tik nedaugelis padidino pelną ar našumą.

Nepaisant šių sumažinimo trūkumų, pokyčiai vis dar neišvengiami. Paprastas sustabdymo sustabdymas yra nepriimtinas, tačiau nei 50% gedimo rodiklis yra priimtinas. Mes turime pertvarkyti įmonę, neprarandant dalykų, dėl kurių jis veikė. Reorganizavimo tikslas - pasiekti transformaciją, kuri iš esmės perkelia organizacijos strategiją, verslo sistemą ir kultūrą, kad būtų pasiekta išmatuojamų ir tvarių patobulinimų.

Nenumatytų pasekmių įstatymas nurodo, kad bet kokiems pokyčiams liks pasekmių, kurių negalima tiksliai prognozuoti, rinkinys. Problema kyla iš dviejų šaltinių: i) pakeitimo tikslo ir (ii) proceso. Pagrindinės pokyčių programos taikomos nepopuliarioms priežastims, pvz., Sumažinimas, verslo procesų pertvarkymas ir perėmimas, atrodo, nepatraukli ir kelia grėsmę darbuotojams. Rezultatas - maža darbuotojų moralė, žemas našumas, darbuotojų pasitikėjimo valdymu praradimas ir pokyčių vertės praradimas.

Kad išvengtume šių problemų, turime suprasti pagrindines priežastis ir kurti savo procesus, kad galėtume pertvarkyti įmonę, nepažeidžiant jo sielos. Tam reikia vengti kai kurių psichinių spąstų ir turime laikytis tam tikrų taisyklių, kad išvengtume baisaus netyčinių pasekmių poveikio.

Psichikos spąstai:

Keturi psichiniai spąstai, kurių reikia vengti, yra:

(i) Žmonės vs našumas,

ii) struktūra prieš sistemą,

(iii) mus prieš juos ir

(iv) Lygiagretus ir nuoseklus.

Jie trumpai aptariami toliau:

(i) Žmonės vs našumas:

Sėkmingos įmonės pripažįsta, kad jos gali tobulėti tik per žmones. Pavyzdžiui, paslaugų ekonomikoje ir didėjant nematerialiojo turto vertei, įmonės ar jos darbuotojų „žmogiškasis kapitalas“ traktuojamas kaip sinonimas su įmonės tapatybe. Negalima pakeisti įmonės, nekeičiant jos žmonių. Žmonės ir našumas nėra tie klausimai, kuriuos galima atskirti kuriant veiksmingus pokyčius.

ii) Struktūra prieš sistemą:

Daugelis pakeitimų programų yra per daug orientuotos į formalią organizacinę struktūrą ir jos pertvarkymą, perkeliant pozicijas ir keičiant pavaldumo tvarką. Tačiau tai tik dalinis problemos sprendimas. Pokyčiai bus veiksmingi tik tuo atveju, jei struktūra yra platesnės sisteminės transformacijos dalis. Struktūra yra tik viena iš keleto svertų, lemiančių dramatišką našumo pagerėjimą. Kiti svertai yra strategija, vykdymas, kultūra, talentų valdymas, lyderystė, inovacijos ir augimas, sėkmingai valdomi susijungimai ir įsigijimai.

(iii) Mes prieš juos:

Lyderio vaidmuo kuriant transformacijos procesą yra sukurti aplinką, kurioje žmonės galėtų vadovauti pokyčiams, kad ir kur jie būtų. Talentingi žmonės, ty darbuotojai, yra motyvuojami autonomijos ir galimybių kelti iššūkius.

(iv) Lygiagretus ir nuoseklus:

Kadangi transformacijos programos elementai vienas kitą papildo, sėkmingai keičiant juos vienu metu negalima. Lyderystės, kultūros ir valdymo proceso tobulinimas turėtų būti atliekamas kartu su klientų valdymo, veiklos procesų ir organizacinių planų pakeitimais. Efektyvus transformavimas veikia vienu metu daugiau nei viename pakeitimo elemente.

Dešimt auksinių taisyklių, kurių reikia laikytis, kad būtų išvengta nenumatytų pokyčių, yra:

1. Nuolat atkreipkite dėmesį į faktus:

Įsitikinkite, kad suprantate dabartinės situacijos priežastis - geras ar blogas. Analizuokite dabartinę organizacijos veiklą su atviru protu.

2. Sukurti nuoseklią ir įtikinamą transformacijos istoriją:

Darbuotojai, klientai, analitikai ir investuotojai turi pažiūrėti, kodėl organizacija turi keistis; kur jis vyksta ir kaip ketinate ten patekti.

3. Naudokite kolektyvinę organizacijos išmintį:

Transformacija yra veiksmingesnė, kai žmonės atranda naują realybę ir priima naujus darbo būdus. Bet transformacija vyksta tik tuo atveju, jei ji pateks į organizacijos kolektyvines energijos ir įžvalgas.

4. Jūs galite laikyti kelis savo transformacijos elementus, kurie yra šventi, bet lanksčiai apie kitus:

Būkite aiškūs dėl nedaugelio verslo proceso elementų, kurie nėra apyvartiniai, ir įsitikinkite, kad jų nepaveiks nė vienas transformacijos elementas.

5. Darbas per lyderius visais lygiais:

Pertvarkai reikalingi lyderiai visame organizacijoje, siekiant sukurti įsipareigojimus naujoms galimybėms, kurios atsiras, ir įtraukti žmones į transformaciją.

6. Gauti tinkamą pusiausvyrą tarp veiksmų ir apmąstymų:

Be pakankamų veiksmų, pertvarkymo procesas praranda pagreitį ir nepavyks. Taip pat reikia apsvarstyti galimybę atnaujinti, patikrinti, ar pokyčiai ir toliau atitinka realybę.

7. Parodykite ankstyvą sėkmę:

Parodykite ankstyvą pažangą mikro lygiuose, kurie užtikrina akivaizdų veiklos ir finansinių rezultatų pagerėjimą, ir klientų pasitenkinimą motyvuoti transformacijos procese dalyvaujančius darbuotojus.

8. Padarykite pakeitimo procesą unikalų:

Vadovaukitės pritaikytu, dinamišku pokyčių procesu, kuris atitinka jūsų poreikius ir reaguoja į įvykius, kai jie atsiskleidžia. Kadangi jūsų organizacija yra unikali, jūsų žmonės yra unikalūs ir jums reikia unikalaus transformavimo proceso.

9. Palaukite pasipriešinimą - nuolat klausykitės, bet aiškiai nurodykite ribas:

Transformacija nėra lengva. Žmonės, įskaitant kai kuriuos vadovų komandos narius, gali pasipriešinti pokyčiams arba aktyviai oponuodami, arba pasyviai, tačiau matydami paramos trūkumą. Aukščiausioji vadovybė turi išklausyti tuos žmones, kurie prieštarauja pakeitimo procesui, ribojantį priimtiną atsparumo laipsnį.

10. Įvertinti pažangą kiekviename etape:

Kad būtų veiksmingas lyderio vaidmuo pokyčiams, reikia gauti realią informaciją apie tai, kaip viskas vyksta. Pažanga turi būti nuolat vertinama atsižvelgiant į konkrečius etapus, pvz., Veiklos rezultatus ir finansinius rezultatus.