Įvairios priežastys, kodėl didelė naujovių nesėkmės norma - paaiškinta!

Skaitykite šį straipsnį, kad sužinotumėte apie įvairias rinkodaros naujovių priežastis!

Tarp naujojo produkto kūrimo komandos ir potencialių klientų yra spragų. Dėl šių spragų kūrėjai nesugeba suprasti kliento perspektyvos diegiant naujoves, taip padidindami naujų produktų gedimų skaičių.

Image Courtesy: philmckinney.com/wp/wp-content/uploads/2013/06/iStock_000015759303Medium.jpg

Dauguma naujų produktų yra gedimai. Pagrindinė šių nesėkmių priežastis yra esminis klientų šališkumas, kad pernelyg būtų vertinama esamų alternatyvų nauda naujai alternatyvai. Nobelio premijos laureatai Daniel Kahneman ir Amos Tversky paaiškino sprendimų priėmimą tarp asmenų.

Jie paaiškino, kaip žmonės iš tikrųjų priėmė sprendimus, o ne kaip ekonomistai manė, kad jie turėtų tai daryti. Pagrindinis jų teorijos („Perspektyvos teorija“) teiginys buvo tas, kad asmens objektyvus pelnas ir nuostoliai labai skyrėsi nuo jų psichologinės naudos ir nuostolių.

Tai, kas skatina elgesį, yra šie psichologiniai pranašumai ir nuostoliai, o ne objektyvūs pelnai ir nuostoliai. Tai turi didelių pasekmių rinkodaros specialistams, kurie stengiasi gauti naują „produktą“. Naujų produktų priėmimas visada reiškia atsisakyti esamų galimybių.

Pavyzdžiui, klientui gali būti pasiūlytas naujas elektrinis automobilis. Naujas automobilis turi tam tikrų akivaizdžių privalumų, palyginti su esamais kliento pasirinkimais. Jis yra efektyvesnis energijai, susijęs su mažesnėmis veiklos sąnaudomis ir neužteršia aplinkos.

Tačiau gerai žinoma, kad elektrinių automobilių priėmimo rodikliai nėra labai dideli. Priežastis yra ta, kad klientas turi atsisakyti dydžio, patogumo ir kruizų asortimento, ką klientas turi savo dabartinėje parinktyje.

Todėl kompromisas jam nėra pakankamai patrauklus. Todėl klientas greičiausiai pernelyg pervertins savo nuostolius, o ne naudą dėl naujos transporto priemonės priėmimo.

Panašu, kad naujos gaminių kūrėjai ignoruoja pasekmes. Tačiau tiek daug naujovių nepavyksta. Taip yra todėl, kad kūrėjai yra nepakankamai pasirengę spręsti dėl kompromisų dėl naudos, kurią klientai turės padaryti, jei jis perka naują produktą ir išmeta jo naudojamą produktą. Yra trys priežastys, dėl kurių plėtros komandos yra atjungtos nuo klientų:

i. Plėtros komandos mėgsta kurti produktus, kuriuos jie patys tiki arba nori naudoti. Tačiau nebūtina, kad vertybių, kurių siekė vystymo komandos, plačiai dalintųsi dauguma klientų.

Daugeliu atvejų vystymo komandos galėtų sudaryti narius, kurie yra pagrindiniai produkto vartotojai, kurių klientai negali identifikuoti. Tokia komanda turi privalumų, nes ji padeda kūrėjui identifikuoti naujus produktus ir juos kurti, kol kiti netgi gali galvoti apie tokias galimybes.

Tačiau akivaizdus trūkumas yra tas, kad jų vertės gali būti toli nuo tipiško kliento. Pavyzdžiui, aplinkos sąmoningas kūrėjas gali norėti sukurti elektrinį automobilį, bet ar tipiškas klientas vertintų šio automobilio savybes, kai jis bus paleistas į rinką?

ii. Kliento ir plėtros komandų atskaitos taškai nesutampa. Kliento atskaitos taškas, žinoma, yra esamas variantas. Tačiau vystymo komandai tai pati nauja. Plėtros komanda su nauju produktu dalyvauja ilgą laiką.

Per šį laikotarpį jie tampa labai pažįstami ir patogūs naudojant naują produktą, ir iš tiesų gali turėti psichiškai parengtas strategijas, skirtas įveikti bet kokias naudojimo kliūtis. Todėl per tam tikrą laikotarpį naujasis produktas tampa jų atskaitos tašku.

Klientui, įvedus naują produktą, egzistuoja didžiulis atotrūkis tarp esamų parinkčių, kaip jo atskaitos taškas ir naujas produktas. Tai padidina atotrūkį tarp kliento ir kūrėjo.

iii. Plėtros komandos kredituoja klientus, turinčius daugiau žinių apie produkto kategoriją, negu klientai. Todėl naujasis produktas, pristatytas į rinką, būtų prieš tipišką klientą, kuris pirmą kartą mato naująją technologiją, nežino, kad jis yra būtinas, ir yra skeptiškas naujojo produkto veikimui.

Kontrastuokite tai su kūrėju, kuris jau pakankamai praleido laiką su naujuoju produktu, kad pasiektų geresnį komforto lygį nei klientas.

Atsižvelgiant į pirmiau minėtus argumentus, galima daryti išvadą, kad kuo naujoviškesnis yra naujas produktas, tuo labiau pasipriešins klientas.

Tačiau pardavėjai tikisi, kad nauji produktai bus tiesioginiai laimėjimai. Rinkodaros niekada negali nepakankamai įvertinti klientų atsparumo naujiems produktams. Užuot pradėję nuo psichikos rėmo, kurį klientai galėtų lengvai priimti, kūrėjai turi stengtis sukurti naujoves, kurios tikisi maksimalaus pasipriešinimo klientui.

Kitas būdas, kuriuo galima sumažinti gedimus, yra tipinių klientų įtraukimas į kūrimo procesą. Kiekvienu etapu klientai gali tapti atskaitos taškais produktų kūrimo komandai. Tačiau po kurio laiko ši klientų grupė taip pat gali tapti pernelyg susipažinusi su nauju produktu.

Todėl vystymo komandos turi nuolat keisti savo klientų grupes ir įtraukti tuos klientus, kurie yra visiškai nepažįstami nauju produktu, kad gautų tikrą vaizdą apie jų priėmimą.

Kai produktas bus paleistas, jis turi būti pasiūlytas klientui ilgą laiką. Įmonė gali pasiūlyti produktą nuomos būdu su galimybe, kad klientas gali grąžinti prekę po tam tikrų naudojimo mokesčių sumokėjimo. Tai sumažins riziką klientui ir jis bus labiau pasirengęs naudoti produktą.

Įmonė gali palaipsniui didinti techninį produkto sudėtingumą ir, jei tai techniškai įmanoma, pasiūlyti atnaujinti jį į kitą lygį. Tai gali būti ypač tinka tokiems produktams kaip programinės įrangos sprendimai.

Bendrovė turėtų tikėtis klientų pasipriešinimo ir neturėtų skubėti išimti produktą iš rinkos, jei pradinis priėmimas yra mažas.

Klientai galiausiai sužinos apie produktą, jei jie bus pakankamai ilgai veikiami ir jų atskaitos taškas pasikeis. Naujasis produktas taptų nauju atskaitos tašku.

Bendrovė turėtų suprasti, kad jei klientams būtų leista turėti savo kelią, jie norėtų, kad visi jų produktai ir paslaugos, kurias jie perka, būtų naudingi. Vartotojų rinkose klientai norėtų, kad toje pačioje mašinoje būtų didelė galia ir degalų efektyvumas. Pramonės rinkose klientai norėtų pirkti aukštą gamybos lygį ir aukštą kokybę iš mašinos, kurią jie ketina pirkti.

Kai kurios iš šių išmokų yra nesuderinamos. Pavyzdžiui, jei automobilis turi turėti didelę galią, jis negali būti taupus. Tačiau daug klientų norėtų turėti didelės galios, degalų taupymo automobilį, dizaineriai negali suteikti tokio automobilio.

Svarbu, kad klientai suprastų ir priimtų šiuos neišvengiamus kompromisus dėl dizainerių teikiamos naudos. Jei klientai gali atlikti projektavimo procesą, jie geriau įvertins šiuos kompromisus ir pagerės produkto priėmimo norma.

Tai ypač įmanoma pramoninėse rinkose, kuriose jau egzistuoja bendradarbiavimo forma tarp pardavėjo ir klientų įmonių.

Dėl daugelio klientų gali būti sunku juos įtraukti. Tačiau įmonės neturėtų atsisakyti idėjos. Ypač sunku suvokti kompromisą tarp naudos naujose produktų kategorijose.

Todėl būtų naudinga pakviesti būsimus ankstyvuosius žmones pereiti per projektavimo procesą ir suprasti save, kompromisus, kuriuos dizaineriai yra priversti padaryti. Nustatant produkto kategoriją, klientai gali lengviau priimti kompromisus.