Užsienio gamybos strategijos su tiesioginėmis investicijomis

Užsienio gamybos strategijos su tiesioginėmis investicijomis!

Tarptautinio valiutos fondo mokėjimų balanso vadove teigiama, kad „TUI yra investicija, skirta ilgalaikiam interesui įsigyti įmonėje, veikiančioje kitoje nei investuotojo ekonomikoje, nes investuotojo tikslas yra turėti veiksmingą balsą valdyme įmonės “.

Image Courtesy: kennedy.house.gov/sites/kennedy.house.gov/files/2034.jpg

Tiesioginės užsienio investicijos (TUI) visiškai priklausančiose gamybos dukterinėse įmonėse pasaulio įmones laikomos daugeliu priežasčių. Tai daroma siekiant įsigyti žaliavų, veikti mažesnėmis gamybos sąnaudomis, išvengti tarifinių kliūčių ir patenkinti vietinio turinio reikalavimus bei patekti į vietos rinką.

TUI gamyba labai naudinga skverbimui į rinką. Tai padeda vietinei gamybai reiškia kainų padidėjimą, kurį sukelia transporto išlaidos, vietinės apyvartos sąnaudos gali būti panaikintos arba gali būti sumažintos. Paprastai perpardavėjai yra užtikrinami dėl produkto prieinamumo, sumažindami kanalų konfliktus, pašalindami vėlavimą galutiniams pirkėjams. Gamybos vieta gali padėti šaliai, kuri gali užtikrinti vienodesnę kokybę.

Gamyboje tiesioginės užsienio investicijos yra kelios problemos ar trūkumai, tarp kurių pagrindinė yra rizika, susijusi su prisiimtu mastu, kuris paprastai reikalingas. Bendros įmonės taip pat nėra atleidžiamos nuo tokio įsipareigojimo ir rizikos, nes dauguma susitarimų numato didelių išlaidų vienam partneriui. Užsienio gamyboje gali kilti problemų, kai kilmės šalies poveikis yra stiprus.

Užsienio rinkose dalyvaujančios įmonės turi nuspręsti daugiau nei tinkamiausia atvykimo strategija. Jie taip pat turi organizuoti nuosavybę kaip visiškai priklausančią dukterinę įmonę bendroje įmonėje arba neseniai strateginiame aljanse.

Užsienio gamybos strategijas, kuriose yra tiesioginės investicijos, yra:

1. Bendros įmonės,

2. Strateginiai aljansai,

3. Susijungimas,

4. Įsigijimas,

5. Pilnai priklausanti dukterinė įmonė,

6. Surinkimo operacijos ir

7. Integruota vietos gamyba.

1. Bendros įmonės:

Bendroji įmonė - tai bet koks dviejų ar daugiau nepriklausomų bendrovių bendradarbiavimo susitarimas, dėl kurio sukuriama trečioji įmonė, kuri organizaciniu požiūriu yra atskirta nuo „patronuojančių“ bendrovių.

Nors dvi papildomos patirties turinčios įmonės gali būti svarbios kitų įvežimo metodų, pvz., Licencijavimo, bruožas, skirtumas tarp bendrų įmonių yra tas, kad kiekviena bendrovė gauna naujai įsteigtos įmonės nuosavybės dalį. Vienos bendrovės akcijų paketas gali būti toks mažas kaip 10 proc., Tačiau tai vis dar suteikia jiems balsą bendrai įmonei valdant.

Bendroji įmonė gali būti vienintelis būdas patekti į šalį ar regioną, jei vyriausybės sutarčių derybų praktika paprastai teikia pirmenybę vietinėms įmonėms arba jei įstatymai draudžia užsienio kontrolę, bet leidžia bendroms įmonėms. Bendrosios įmonės ne tik mažina politinę ir ekonominę riziką, bet ir kelia mažiau rizikingą būdą patekti į rinkas teisiniais ir kultūriniais klausimais, nei būtų galima įsigyti esamą įmonę. sinergijos naudojimą ir technologijų bei įgūdžių perdavimą. Tarptautinės bendrovės nuosavybės dalis gali svyruoti nuo 10% iki 90%, bet paprastai yra 25-75%.

Bendroji įmonė yra labai svarbi Indijos įmonių užsienio rinkų patekimo į rinką ir augimo strategija. Tai svarbi farmacijos įmonių, pvz., „Ranbaxy“, „Lupin“ ir „Reddy“, ir tt, keliais atvejais, bendros įmonės, kaip ir užsienio dukterinių įmonių atveju, padeda Indijos įmonėms stabilizuoti ir konsoliduoti savo vidaus verslą, be užsienio verslo plėtros. „Esser Gujarat“ bendros įmonės tokiose šalyse kaip Indonezija ir Bangladešas, gaminančios šalto valcavimo (CR) stelą, buvo sukurtos pagal strategiją sukurti patikimą savo karštojo valcavimo (HR) ritinių motinos gamyklą Hazira (HR ritės yra žaliavos CR plieno gaminių gamybai). ).

„Essel Packaging“ ėmėsi bendros įmonės maršruto, siekdama išplėsti savo veiklą užsienyje. Bendros įmonės užsienyje laminatą paverčia vamzdžiais, kurie bus parduodami užsienio rinkose. Centralizuota laminatų gamyba Indijoje leidžia įmonei pasinaudoti milžinišku masto ekonomija.

Dėl didelių vamzdžių gabenimo per laminatus kaštai tampa patrauklesni, kai laminatai paverčiami vamzdžiais užsienio rinkose. Be to, vamzdžių gamybos įrenginių sukūrimas užsienio rinkose padeda užkirsti kelią konkurencijai.

Atrodo, kad Indijos firmų užsienio investicijų liberalizavimas kartu su nauja ekonomine aplinka paskatino bendras įmones Ne tik bendrų įmonių skaičius didėja, bet ir Indijos bendrų įmonių žemėlapyje esančių šalių ir pramonės šakų skaičius. plečiantis Tolimesnis liberalizavimas, pvz., automatinio kliringo investavimo ribos padidinimas, reikalingas norint greitai išplėsti Indijos investicijas užsienyje.

Bendros įmonės charakteristikos:

1) Kritinės vairavimo jėgos:

Turėtų būti įtikinamų jėgų, kurios sujungtų aljansą. Be šių jėgų nėra jokios tikrosios aljanso priežasties.

2) Strateginė sinergija:

Potencialiame partneryje turėtų būti papildomos stiprybės - strateginė sinergija. Kad du ar daugiau dalyvių būtų sėkmingi, jie turi būti stipresni, kai jie kartu bus savarankiškai. Matematiškai nurodyta; „1 + 1> 3“ turi būti taisyklė; jei ne, pėsčiomis.

3) Didžioji chemija:

Turėtų būti bendradarbiaujama su kita įmone. Turėtų būti bendradarbiavimo dvasia. Turi būti aukštas pasitikėjimo lygis, kad vadovai galėtų dirbti per sunkumus. Negalima „parduoti“ savo įmonės „grožio“, jis turi būti pageidaujamam partneriui, o ne parduodamas.

4) Win-Win:

Visi Aljanso nariai turi įsitikinti, kad struktūra, operacijos, rizika ir nauda yra teisingai paskirstyti tarp narių. Sąžiningas pasiskirstymas užkerta kelią vidinei išsisklaidymui, kuris gali pakenkti ir galiausiai sunaikinti įmonę.

5) Operacinė integracija:

Be tinkamo strateginio suderinamumo operatyviniu lygmeniu turi būti kruopščiai koordinuojamas, kai vyksta realus planų ir projektų įgyvendinimas.

6) Augimo galimybė:

Turėtų būti puiki galimybė vadovauti įmonei - parduoti naują produktą ar paslaugą, užtikrinti prieigą prie technologijos ar žaliavos. Partneris turėtų būti unikaliai išdėstytas „žiniomis“ ir reputacija, kad pasinaudotų šia galimybe.

7) „Sharp Focus“: „

Yra stipri koreliacija tarp įmonės sėkmės ir aiškių bendrų tikslų - konkretūs, konkretūs tikslai, tikslai, tvarkaraščiai, atsakomybės kryptys ir išmatuojami rezultatai.

8) Įsipareigojimas ir parama:

Jei aukščiausio ir vidutinio lygio vadovai nėra labai pasiryžę sėkmingai įgyvendinti įmonę, yra mažai tikimybės, kad sėkmė bus sėkminga

Bendros įmonės priežastys :

1) Išlaidos:

Bendras loginis tikslas yra taupyti sąnaudas - pasiekti sinergijos naudą racionalizuojant darbo ar kitas pastovias išlaidas arba dalijantis su bendros įmonės partneriu arba partneriais mokslinių tyrimų ir plėtros (MTTP) arba kapitalo investicijų programų sąnaudomis (konkrečia suteikta funkcija). daugelio pramonės šakų, pvz., elektronikos, gynybos, farmacijos, telekomunikacijų ir aviacinių variklių, investicijų sąnaudų mastas).

2) Rizikos pasidalijimas:

Panašus daugelio įmonių motyvas yra noras pasidalinti su kita šalimi ar šalimis didelę finansinę riziką, kuri gali būti susijusi su spekuliaciniu ar kapitalu intensyviu projektu. Didelio masto projektai, pavyzdžiui, elektrinės ir kiti gamtos išteklių ar infrastruktūros projektai, dažnai vykdomi kaip bendros įmonės projektai.

3) prieiga prie technologijos:

Bendrosios įmonės gali suteikti šaliai galimybę susipažinti su bendra įmonės technologijomis ir įgūdžiais ir mokytis iš jų ir taip paspartinti patekimą į tam tikrą technologiją ar rinką. Bendros įmonės yra įprastos pramonės šakose, kuriose technologija atlieka pagrindinį vaidmenį ir kur ši technologija sparčiai keičiasi. Techniniai įgūdžiai ir patirtis dažnai susideda iš „organizaciniu požiūriu įterptųjų žinių“, kai šaltinis yra natūraliai susietas su organizacija ir negali būti lengvai išgaunamas. Tokiais atvejais abiejų organizacinių struktūrų integravimas per bendrą įmonę yra būtinas, kad šalys galėtų veiksmingai naudotis savo atitinkama technine patirtimi.

4) Klientų bazės išplėtimas:

Tarptautinės bendros įmonės gali suteikti šalims efektyviausią būdą išplėsti savo klientų bazės apimtį, naudodamos bendrų įmonių stiprybę įvairiose geografinėse rinkose arba perkant į bendro įmonės platinimo ar pardavimo tinklą.

5) Įėjimas į besivystančias šalis:

Bendrosios įmonės taip pat gali suteikti geriausią ir kartais tik realistinį kelią patekti į naujas besivystančias rinkas tokiose srityse kaip Rytų Europa arba Azija, kur galimybė gauti vietos žinias, kontaktus ar rėmimą dažnai yra praktiška būtinybė.

6) Įėjimas į naujas technines rinkas:

Spartus technologinių pokyčių tempas pats savaime gamina naujas rinkas. Veiksmingą patekimą į šias rinkas dažnai galima paspartinti dalyvaujant kitai bendrovei, kuri jau turi techninę pradžią šioje srityje arba teikia papildomus įgūdžius; „Go-it-alone“ strategija gali užtrukti per ilgai arba per daug kainuos.

7) Pasaulinės konkurencijos spaudimas:

Tarptautiniu mastu panašių įmonių jungimasis tarp dviejų ar daugiau dalyvių gali būti pageidautinas, siekiant nustatyti masto ekonomiją, pasaulinį klientų pasiekiamumą, perkamąją galią ar kapitalo investicinius išteklius, reikalingus tarptautinei konkurencijai pasiekti.

8) Bendroji įmonė:

Sujungimas su finansiniu partneriu gali būti įsigijimo finansavimo būdas, kuris kitu atveju nebūtų prieinamas - arba, kartais, struktūrizuojant meno įsigijimą taip, kad būtų išvengta įsigyto verslo konsolidavimo kaip dukterinė įmonė balanso tikslais.

9) Atsipalaidavimas arba įsigijimas:

Bendroji įmonė gali būti pirmas žingsnis visiško visiško turto perleidimo ar įsigijimo metu - tolesnei realizavimo ar įsigijimo daliai numatoma, bet galbūt nenurodyta, vėliau.

10) Pakeitimo katalizatorius:

Kartais yra mažiau akivaizdi priežastis - galbūt tiesiog noras, pritraukiant partnerį, sukurti katalizatorių pokyčiams arba skatinti daugiau verslumo veiklos tam tikroje šalies verslo srityje.

Bendros įmonės privalumai:

1) Bendros įmonės teikia didelius kapitalo fondus. Bendros įmonės yra tinkamos dideliems projektams.

2) Bendros įmonės paskirsto riziką tarp partnerių arba tarp jų.

3) Įvairios bendros įmonės šalys atneša įvairius įgūdžius, pavyzdžiui, techninius įgūdžius, technologijas, žmogiškuosius įgūdžius, kompetenciją, rinkodaros įgūdžius ar rinkodaros tinklus.

4) Bendros įmonės sudaro didelius projektus ir paverčia pagrindinius projektus įmanomus ir įmanomus.

5) Bendros įmonės teikia sinergiją dėl įvairių šalių pastangų

6) jie turi tiesioginį dalyvavimą vietos rinkoje ir taip geriau suvokia, kaip jis veikia

7) Bendrąsias įmones įvedančios bendrovės gali geriau kontroliuoti bendros įmonės veiklą.

Bendros įmonės trūkumai:

1) Bendros įmonės taip pat gali kilti konfliktų. Jie sukelia ginčus tarp šalių arba dėl jų dėl skirtingų interesų. Pavyzdžiui, priimančiosios šalies bendrovės besivystančiose šalyse interesas būtų gauti technologiją iš savo partnerio, o pažangios šalies partnerio interesas būtų gauti priimančiosios šalies bendrovės rinkodaros patirtį.

2) Partneriai atideda sprendimų priėmimą, kai kyla ginčas. Tada operacijos tampa nereaguojančios ir neveiksmingos.

3) Bendros įmonės paprastai priima sprendimus dėl dalyvavimo daugelyje šalių.

4) Bendros įmonės žlugimo mastas labiau susijęs su konkurentų atvykimu, verslo aplinkos pokyčiais abiejose šalyse, partnerių stiprybių pokyčiais ir kt.

5) Bendros įmonės gyvavimo ciklą trukdo daugybė žlugimo priežasčių.

6) Kiti tokio patekimo į rinką trūkumai, palyginti su, pvz., Licencijavimu ar agentų naudojimu, yra tai, kad, siekiant užtikrinti sėkmę, turi būti padaryta didelė investicija į kapitalą ir valdymo išteklius. Daugelis bendrovių teigia, kad valdymo įmonės reikalavimai gali būti dar didesni bendrai įmonei tiesiogiai priklausančiai dukterinei įmonei, nes reikia šviesti, derėtis ir susitarti su partneriu daugeliu bendros įmonės veiklos detalių.

2. Strateginiai aljansai:

Nors visi rinkos atvėrimo metodai iš esmės susiję su tam tikra sąjunga, 1980-aisiais pradėta vartoti terminą „strateginis aljansas“, tačiau nebuvo tiksliai apibrėžtas, kad jis apimtų įvairius sutartinius susitarimus, kurie turėtų būti strategiškai naudingi abiem šalims, tačiau negali būti apibrėžti. taip pat aiškiai kaip licencijavimo ar bendros įmonės. „Bronder“ ir „Pritzl“ apibrėžė strateginius aljansus bent dviejų bendrovių, jungiančių vertės grandinės veiklą, siekiant konkurencinio pranašumo, atžvilgiu.

Strateginis tarptautinis aljansas (angl. Strategic International Alliance, SIA) yra dviejų ar daugiau įmonių sukurtas verslo ryšys, siekiant bendradarbiauti tarpusavyje ir dalintis rizika siekiant bendro tikslo. Strateginiai aljansai per pastaruosius kelis dešimtmečius augo kaip konkurencinga strategija pasaulinėje rinkodaros vadyboje.

IŠS siekiama ieškoti kaip būdas pašalinti trūkumus ir didinti konkurencinį pranašumą. Greitos plėtros galimybės į naujas rinkas, galimybė naudotis naujomis technologijomis, efektyvesnės gamybos ir rinkodaros sąnaudos, strateginiai konkurenciniai judėjimai ir galimybė gauti papildomų kapitalo šaltinių yra motyvai dalyvauti strateginiuose tarptautiniuose aljansuose. Galiausiai, yra tam tikrų įrodymų, kad SIA dažnai prisideda prie pelno.

Strateginis aljansas taip pat kartais naudojamas kaip įėjimo į rinką strategija. Pavyzdžiui, įmonė gali patekti į užsienio rinką, sudarydama aljansą su užsienio rinkoje veikiančia įmone, kad galėtų prekiauti ar platinti savo produktus. Pavyzdžiui, „Tata Tea“ įstojo į strateginį aljansą su „Tetley“ dėl arbatos rinkodaros užsienyje. Vėliau Tetley įsigijo Tata Tea.

Strateginių aljansų rūšys:

1) Technologijomis pagrįstos sąjungos:

Daugelis aljansų yra orientuotos į technologijas ir dalijimąsi mokslinių tyrimų ir plėtros patirtimi bei išvadomis. Dažniausiai minėtos prieigos prie šių technologinių sąjungų priežastys yra prieiga prie rinkų, papildomos technologijos panaudojimas ir poreikis sumažinti laiką, reikalingą naujovių diegimui į rinką.

2) Gamybos pagrindu aljansai:

Buvo sukurta daug gamybos pagrindu aljansų, ypač automobilių pramonėje. Šios sąjungos suskirstytos į dvi grupes:

i) Ieškoma efektyvumo naudojant komponentų sąsajas, kurios gali apimti variklius ar kitus pagrindinius automobilio komponentus.

ii) Bendrovės pradėjo dalytis visais automobilių modeliais, juos kurdamos kartu arba gamindamos jas kartu.

3) paskirstymo pagrindu veikiančios sąjungos:

Vis dažniau pasitaiko aljansai, ypatingą dėmesį skiriant paskirstymui. JAV įsikūrusi bendrovė „General Mills“, prekiaujanti pusryčių grūdais, jau seniai buvo Jungtinių Valstijų antrasis, turinti 27% rinkos dalį, palyginti su 40–45% „Kellogg“ akcijų. Nesant veiksmingos pozicijos už Jungtinių Valstijų ribų, bendrovė pradėjo pasaulinį aljansą su Šveicarijos Nestle.

„General Mills“ sudarė „Cereal Partners Worldwide“ (CPW), vienodai priklausančią abiems bendrovėms, prieigą prie vietos „Nestle“ platinimo ir rinkodaros įgūdžių Europoje, Tolimuosiuose Rytuose ir Lotynų Amerikoje. Savo ruožtu „General Mills“ suteikė produkto technologiją ir patirtį, kurią ji įgijo konkuruodama su „Kellogg“. CPW buvo sukurtas kaip visiškas verslo padalinys, atsakingas už visą pasaulį, išskyrus JAV. 2004 m. CPY pasiekė 1 mlrd. JAV dolerių pardavimus ir užimama rinkos dalis už Jungtinių Valstijų ribų 25 proc.

Strateginių aljansų privalumai:

Privalumai arba privalumai arba strateginis aljansas yra tokie:

1) Skleiskite ir sumažinkite išlaidas:

Norėdami gaminti ar parduoti užsienyje, įmonė turi patirti tam tikras fiksuotas išlaidas. Nedidelėje verslo apimtyje gali būti pigiau sudaryti sutartį su specialistu, o ne tvarkyti jį viduje. Specialistas gali fiksuotas išlaidas paskirstyti daugiau nei vienai bendrovei. Jei verslas pakankamai padidės, perkančioji įmonė pati gali patys dirbti pigiau. Bendrovės turėtų periodiškai iš naujo įvertinti savo operacijų vidaus ir išorės tvarkymo klausimą.

2) Specializuojasi kompetencijose:

Remiantis ventiliatoriaus nuomone, kiekviena įmonė turi unikalią kompetencijų kombinaciją. Bendrovė gali siekti pagerinti savo veiklą, sutelkdama dėmesį į tas veiklos sritis, kurios geriausiai atitinka jos kompetencijas, ir priklausomai nuo to, ar įmonės bus aprūpintos produktais, paslaugomis ar paramos veikla; ji turi mažesnę kompetenciją. Didelės, diversifikuotos įmonės nuolat pertvarko savo produktų linijas, siekdamos sutelkti dėmesį į savo stipriąsias puses. Toks perskirstymas gali palikti juos produktams, turtui ar technologijoms, kurių jie nenori naudoti, bet gali būti pelningai perkelti kitoms įmonėms.

3) Venkite arba kovokite su konkurencija:

Kartais rinkos nėra pakankamai didelės, kad galėtų turėti daug konkurentų. Tuomet bendrovės gali susivienyti, kad joms nereikėtų konkuruoti tarpusavyje.

4) Saugios vertikalios ir horizontalios nuorodos:

Vertikalios integracijos metu galima sutaupyti ir pateikti garantijas. Tačiau kompanijoms gali trūkti kompetencijos ar išteklių, reikalingų visai veiklos vertės grandinei valdyti ir valdyti. Horizontaliosios nuorodos gali suteikti galutinius produktus ar komponentus. Galutiniams produktams skirstymo srityje gali atsirasti masto ekonomija, pvz., Pardavimų atstovai gali pasiūlyti visą produktų asortimentą, tokiu būdu padidindami pardavimus už fiksuotas išlaidas, kad galėtų aplankyti potencialius klientus.

5) Gauti vietovės turtą:

Kultūriniai, politiniai, konkurencingi ir ekonominiai skirtumai tarp šalių sukuria kliūtis įmonėms, norinčioms dirbti užsienyje. Kai jie jaučiasi nepakankamai aprūpinti šiais skirtumais, tokios bendrovės gali siekti bendradarbiauti su vietos įmonėmis, kurios padės valdyti vietines operacijas.

6) Įveikti vyriausybės suvaržymus:

Daugelis šalių riboja užsienio nuosavybę. Pavyzdžiui, Jungtinės Valstijos riboja užsienio nuosavybę oro linijose, kurios aptarnauja vidaus rinką, ir i jautrių gynybos gamintojų. Meksika Neapima naftos pramonės nuosavybės. Kinija ir Indija yra ypač ribojančios, dažnai reikalauja, kad užsienio įmonės dalintųsi nuosavybe arba suteiktų daug nuolaidų, kad padėtų jiems įgyvendinti savo ekonominius ir suverenumo tikslus. Taigi, įmonėms gali tekti bendradarbiauti, jei norėtų tarnauti tam tikroms užsienio rinkoms.

7) Geografiškai įvairinti:

Veikdama įvairiose šalyse (geografinis diversifikavimas), bendrovė gali sklandinti savo pardavimus ir pajamas, nes verslo ciklai vyksta skirtingu laiku skirtingose ​​šalyse. Bendradarbiavimo priemonės suteikia greitesnę pradinę priemonę patekti į kelias rinkas. Be to, jei produkto sąlygos palankios diversifikacijai, o ne koncentracijos strategijai, yra daugiau įtikinamų priežasčių nustatyti užsienio bendradarbiavimo susitarimus.

8) Sumažinti riziką pavojingose ​​aplinkose:

Įmonės nerimauja, kad politiniai ar ekonominiai pokyčiai turės įtakos turto saugumui ir jų pajamoms užsienyje. Vienas iš būdų sumažinti nuostolius iš užsienio politinių įvykių yra sumažinti užsienyje esančio turto bazę arba dalintis jais. Vyriausybė gali būti mažiau linkusi pereiti prie bendros operacijos, bijodama susidurti su daugiau nei vienos bendrovės opozicija, ypač jei jie yra iš skirtingų šalių ir gali potencialiai pareikšti savo namų vyriausybių paramą.

Strateginių aljansų trūkumai:

Trūkumai ar trūkumai arba strateginis aljansas yra tokie:

1) Nepageidaujamas pasirinkimas:

Viena rimta aljanso problema yra nepalanki partnerių atranka. Potencialūs bendradarbiaujantys partneriai gali klaidingai parodyti gebėjimus, gebėjimus ir kitus išteklius, kuriuos jie atneš aljansui. Partneris gali pažadėti aljansui tam tikrus išteklius, kurių ji nekontroliuoja arba negali įsigyti

2) Moralinis pavojus:

Aljanso partneriai gali turėti aukštos kokybės ir didelę vertę turinčius išteklius ir pajėgumus, bet nepavyksta juos pateikti aljanso partneriams. Pavyzdžiui, partneris inžinerijos strateginiame aljanse gali susitarti siųsti tik savo talentingiausius ir geriausiai apmokytus inžinierius dirbti aljanse, bet iš tikrųjų siunčia mažiau talentingų, prastai apmokytų. Šie inžinieriai gali nepajėgti daug prisidėti prie aljanso sėkmės, tačiau gali pasimokyti iš kvalifikuotų ir talentingų kitų partnerių siunčiamų darbuotojų.

3) Laikykite aukštyn:

Sulaikymas gali vykti net ir nepalankiai. Sukūrus strateginį aljansą, partneriai gali atlikti investicijas, kurių vertė yra tik šiame aljanse ir jokioje kitoje veikloje.

4) prieiga prie informacijos:

Prieiga prie informacijos yra dar vienas strateginio aljanso trūkumas. Kad bendradarbiavimas veiksmingai veiktų, vienas aljanso partneris (arba abu) gali suteikti kitai informaciją, kurią jis norėtų išlaikyti paslaptyje. Dažnai sunku nustatyti informacijos poreikius anksčiau.

5) Pajamų pasiskirstymas:

Tai yra rimčiausia problema tarp aljanso partnerių. Kadangi partneriai dalijasi rizika ir sąnaudomis, jie taip pat dalijasi pelnu. Tai yra pernelyg supaprastintas klausimas. Yra ir kitų finansinių sumetimų, kurie gali sukelti konfliktą

6) Galimas autonomijos praradimas:

Autonomijos praradimas yra dar vienas galimas strateginio aljanso trūkumas. Būtent dėl ​​šios priežasties vėlyvasis Dhirubhai Ambanis niekada nepritarė aljanso idėjai. Jis nupirko PFY gamyklos technologiją „Patalagangoje“ iš „DuPont“, tačiau atsisakė jų akcijų.

7) aplinkybių keitimas:

Kintančios aplinkybės taip pat gali turėti įtakos strateginio aljanso gyvybingumui. Ekonominės sąlygos, skatinančios kooperatyvą, nebegali egzistuoti, arba technologinė pažanga gali tapti aljanso pasenimu.

3. Susijungimas:

Susijungimas yra išorinė organizacijos augimo strategija. Susijungimas yra dviejų ar daugiau organizacijų, kurių vienas įsigyja kito turto turtą ir įsipareigojimus mainais už akcijas ar pinigus, derinys (kiti vartojami terminai: susijungimas, konsolidavimas ar integravimas), arba abi organizacijos yra likviduojamos, ir turtas ir įsipareigojimai yra sujungti ir išleidžiama nauja atsarga. Organizacijai, kuri įgyja kitą, tai yra įsigijimas. Organizacijai, kuri yra įsigijusi, yra susiliejimas. Jei abi organizacijos išskiria savo tapatybę, kad sukurtų naują organizaciją, tai yra konsolidavimas.

Susijungimas yra lygus. Todėl įprasta, kad susijungusios bendrovės valdyboje nėra vienos iš jos pirmtakų valdymo. Kadangi susijungimas būtinai yra sutartas (pagal valdybos) sandorį, tai tikėtina, kad direktoriai greičiausiai nesutinka su susijungimu, kuris per daug valdybai netektų darbo.

Tikėtina, kad susijungimas nebus susijęs su didelių įmokų mokėjimu nė vienos pirmtakės bendrovės akcininkui. Dėl to mažiau tikėtina, kad bus sunaikinta akcininkų vertė. Kaip ir įsigijimai, sinergija, kuri suteikia įprastą susijungimo pagrindą, gali iš tikrųjų neįvykti, o integracija beveik visada yra sudėtinga ir brangi.

Atrodo, kad kai kurie susijungimai yra direktorių bandymas pakankamai didinti įmonių įsigijimą. Susijungimai dažnai reikalauja konkurencijos reguliavimo institucijų patvirtinimo. Tam tikrais atvejais jie yra blokuojami arba leidžiami tik esant sąlygoms (pvz., Tam tikrų įmonių pardavimui).

Indijos bendrovių užsienio investicijos iki šiol buvo labai ribotos. Už tai atsakingas vidaus rinkos patrauklumas, pasaulinės orientacijos stoka, vyriausybės nuostatai ir kt. Tačiau pastaruoju metu Indijos bendrovių užsienio investicijos iš esmės padidėjo. Užsienio investicijos gali būti skirtos visiškai priklausančių dukterinių įmonių, bendrų įmonių, surinkimo įrenginių ar rinkodaros infrastruktūros sukūrimui. Užsienio investicijas taip pat sukelia tarpvalstybiniai susijungimai ir įsigijimai (M & As).

Susijungimai ir įsigijimai (M & As) yra labai svarbus patekimas į rinką ir augimo strategija. M & As turi tam tikrų privalumų. Jis gali būti naudojamas naujoms technologijoms įgyti. M & As konkurencijos panaikinimas ir sumažinimas. Vienas didelis „M & As“ privalumas kai kuriais atvejais yra tai, kad ji suteikia tiesioginę prieigą prie rinkų ir platinimo tinklo. Kadangi viena iš sudėtingiausių tarptautinės rinkodaros sričių yra platinimas, tai kartais yra svarbiausias M & As tikslas.

Nemažai Indijos bendrovių kreipėsi į užsienį įsigydamos užsienio įmones ir užsitikrindavo užsienio verslą. Pavyzdžiui, kompanijos, tokios kaip „Asian Paints“ ir „Essel Propack“ (anksčiau „Essel Packaging“), pateko į kai kurias užsienio rinkas ir įsigijimais iš esmės padidino savo pasaulinį verslą. M & As yra labai svarbi daugelio Indijos bendrovių globalizacijos strategija.

Susijungimo priežastys:

Pastaruoju metu įvyko keletas susijungimų, perėmimo ir konsolidavimo. Pagrindinė tokių susijungimų priežastis yra ekonomikos liberalizavimas. Liberalizavimas verčia įmones patekti į naują verslą, išeiti iš kitų ir kai kuriais vienu metu konsoliduoti.

Kitos svarbios susijungimo priežastys:

1) Skalės ekonomija:

Susijungimo bendrovė turės daugiau priežasčių, dėl kurių pavienės įmonės. Tai padės didinti operacijų mastą ir bus prieinama didelio masto ekonomija. Šios ekonomikos atsiras dėl intensyvesnio gamybos įrenginių, skirstomųjų tinklų, mokslinių tyrimų ir plėtros įrenginių panaudojimo ir kt. Šios ekonomikos bus prieinamos horizontaliųjų susijungimų atvejais, kai intensyvesnis išteklių naudojimas yra didesnis.

2) Veiklos ekonomija:

Sujungus dvi ar daugiau bendrovių, bus naudojamasi keliomis veikiančiomis ekonomikomis. Bus panaikintos apskaitos, pirkimo, rinkodaros ir kt. Mažų susirūpinimą keliančių darbų neveiksmingumą kontroliuos aukščiausioji vadovybė, atsirandanti iš susijungimo. Susijungusi įmonė turės geresnes galimybes veikti atskirai nei susijungiančios įmonės.

3) sinergija:

„Synergy“ reiškia didesnę susijungusių įmonių bendrąją vertę nei atskirų vienetų verčių suma. Tai kažkas panašaus, plius vienas daugiau nei du. Tai gaunama iš kitų nei masto ekonomijos privalumų. Veiklos ekonomika yra viena iš įvairių susijungimo arba konsolidavimo naudos. Kiti atvejai, dėl kurių gali atsirasti sinergijos nauda, ​​apima stiprią vienos įmonės MTEP infrastruktūrą, susijusią su geresniu organizuotu kito vieneto įrenginiu, geresniais valdymo pajėgumais, dideliais finansiniais ištekliais, susietais su pelningomis kitų investicijų galimybėmis.

4) Augimas:

Bendrovė gali ne sparčiai augti vidinės plėtros. Susijungimas arba susijungimas leidžia užtikrinti tinkamą ir subalansuotą įmonės augimą. Vienu metu ji gali peržengti daugelį augimo etapų per susijungimą. Augimas per susijungimą ar susijungimą taip pat yra pigesnis ir mažiau rizikingas. Išsiaiškinus veiklos tęstinumą, išvengiama nemažai išlaidų ir plėtros bei naujų produktų linijos prisiėmimo rizikos. Perkant kitas įmones, įmonė gali išlaikyti norimą augimo lygį.

5) diversifikavimas:

Dvi ar daugiau įmonių, veikiančių skirtingomis linijomis, gali įvairinti savo veiklą per susijungimą. Kadangi skirtingos bendrovės jau užsiima savo atitinkamomis linijomis, diversifikacijos rizika bus mažesnė. Kai įmonė stengiasi įeiti į naujas veiklos kryptis, ji gali susidurti su daugybe gamybos, rinkodaros ir kt. Problemų, kai kai kurios problemos jau veikia skirtingomis linijomis, jos turi peržengti daugybę kliūčių ir sunkumų. Susijungimas apjungs įvairių asmenų patirtį įvairiose veiklose. Taigi susijungimas bus geriausias įvairinimo būdas.

6) Mokesčių skydo panaudojimas:

Kai įmonė, turinti sukauptus nuostolius, susijungia su pelno siekiančia bendrove, ji gali panaudoti mokesčių skydus. Nuostolius patirianti bendrovė negalės kompensuoti nuostolių nuo būsimo pelno, nes ji nėra pelno siekianti įmonė. Kita vertus, jei jis susijungia su pelnu, kurį sukaupė pelnas, vieno vieneto sukaupti nuostoliai bus įskaityti iš kito vieneto būsimo pelno. Tokiu būdu susijungimas ar susijungimas suteiks galimybę pasinaudoti mokesčių lengvatomis.

7) vertės padidėjimas:

Viena iš pagrindinių susijungimo ar susijungimo priežasčių yra susijungusios bendrovės vertės padidėjimas. Susijungusios bendrovės vertė yra didesnė už susijungusios bendrovės nepriklausomų verčių sumą.

8) Konkurencijos panaikinimas:

Dviejų ar daugiau bendrovių susijungimas ar susijungimas panaikins konkurenciją tarp jų. Bendrovės galės sutaupyti savo reklamos išlaidas, kad jos galėtų sumažinti kainas. Vartotojams taip pat bus naudinga gauti pigias prekes.

9) Geresnis finansinis planavimas:

Susijungusios bendrovės galės geriau planuoti savo išteklius. Susijungusių įmonių kolektyviniai finansai bus daugiau ir jų panaudojimas gali būti geresnis nei atskirų problemų. Gali atsitikti taip, kad viena iš susijungiančių bendrovių turi trumpą nėštumo laikotarpį, o kitoje - ilgesnis nėštumo laikotarpis. Bendrovės trumpo nėštumo laikotarpio pelnas bus panaudotas kitos įmonės finansavimui. Kai įmonė, turinti ilgesnį nėštumo laikotarpį, pradeda valgyti pelną, tai pagerins finansinę padėtį.

10) Ekonominis poreikis:

Ji gali priversti jungti kai kuriuos vienetus. Jei yra du ligoniai, vyriausybė gali priversti jų susijungimą pagerinti savo finansinę padėtį ir bendrą darbą. Gali prireikti ligonių susilieti su sveikais vienetais, kad būtų užtikrintas geresnis išteklių panaudojimas, geresnis ir geresnis valdymas. Ligonių reabilitacija yra socialinė būtinybė, nes jų uždarymas gali sukelti nedarbą ir pan.

Susijungimų tipai:

1) Horizontalieji susijungimai:

Horizontalūs susijungimai vyksta, kai yra dviejų ar daugiau toje pačioje įmonėje veikiančių organizacijų arba organizacijų, dalyvaujančių tam tikruose gamybos ar prekybos procesuose. Pavyzdžiui, įmonė, gaminanti avalynę, sujungia su kita avalynės kompanija arba farmacijos mažmenininkas sujungia su kitu mažmenininku tame pačiame versle.

2) Vertikalūs susijungimai:

Vertikalūs susijungimai vyksta tada, kai yra dviejų ar daugiau organizacijų, nebūtinai toje pačioje įmonėje, kuri sukuria papildomumą tiek tiekiant medžiagas (žaliavas), tiek prekiaujant prekėmis ir paslaugomis (produkcija). Pavyzdžiui, avalynės kompanija sujungia odos odos odą arba su batų mažmeninės prekybos parduotuvių tinklu.

3) Koncentriniai susijungimai:

Koncentriniai susijungimai vyksta, kai yra dviejų ar daugiau organizacijų tarpusavyje susietos su kliento funkcijomis, klientų grupėmis ar kitomis naudojamomis technologijomis. Taigi, avalynės kompanija, jungianti kojinių ar kojinių gaminimo kojines ar kitą specialios avalynės kompaniją, arba su odos gaminių kompanija, gaminanti pinigines, rankines ir pan.

4) Konglomerato susijungimai:

Konglomerato susijungimai vyksta, kai yra dviejų ar daugiau tarpusavyje nesusijusių organizacijų derinys, atsižvelgiant į klientų funkcijas, klientų grupes ar alternatyvias technologijas. Pavyzdžiui, avalynės kompanija, jungianti farmacijos įmonę.

5) Grįžtamieji susijungimai:

Atvirkštinis susijungimas, taip pat žinomas kaip „užpakalinių durų“ sąrašas arba atvirkštinis susijungimas, yra finansinis sandoris, dėl kurio privačiai valdoma bendrovė tampa viešąja bendrove, nepradėdama tradicinio prospekto pateikimo ir pradinio viešo pasiūlymo ( IPO).

Atvirkščiai, jį atlieka privačios bendrovės akcininkai, parduodantys visas savo privačios bendrovės akcijas viešajai bendrovei už viešosios bendrovės akcijas.

Nors sandoris yra techniškai privataus bendrovės perėmimas iš viešosios bendrovės, tai vadinama atvirkštiniu perėmimu, nes dalyvaujanti viešoji bendrovė paprastai yra „apvalkalas“ (taip pat žinoma kaip „tuščios čekių kompanija“, „kapitalo fondo bendrovė“ arba „Grynųjų pinigų korpuso bendrovė“) ir paprastai išleidžia tokį didelį akcijų skaičių, kad įsigytų privačią bendrovę, kurią buvę privataus bendrovės akcininkai galiausiai kontroliuoja viešąją bendrovę.

Susijungimo privalumai:

1) Skalės ekonomija:

Taip atsitinka, kai didesnė įmonė, turinti didesnę produkciją, gali sumažinti vidutines išlaidas. Įvairios masto ekonomijos:

i) Techninė ekonomika:

Jei įmonė turi didelių fiksuotų išlaidų, naujoji didesnė įmonė turėtų mažesnes vidutines sąnaudas.

ii) masinis pirkimas:

Nuolaida dideliems žaliavų kiekiams pirkti.

iii) Finansinis:

Geresnė palūkanų norma didelėms įmonėms.

iv) Organizacinis:

Viena pagrindinė buveinė, o ne dvi, yra efektyvesnė.

Vertikalus susijungimas turėtų mažiau potencialios masto ekonomijos nei horizontalus susijungimas, pvz., Vertikalus susijungimas negali būti naudingas dėl techninio masto ekonomijos.

2) Tarptautinis konkursas:

Susijungimai gali padėti įmonėms susidoroti su tarptautinių įmonių grėsme ir konkuruoti tarptautiniu mastu.

3) Susijungimai gali leisti didesnes investicijas į MTTP:

Taip yra todėl, kad nauja įmonė turės daugiau pelno. Tai gali lemti geresnę prekių kokybę vartotojams.

4) Didesnis efektyvumas:

Atleidimai gali būti naudingi, jei jie gali būti naudojami efektyviau.

Susijungimo trūkumai:

1) Integracijos sunkumai:

Tai apima dviejų skirtingų verslo kultūrų sujungimą, skirtingų finansų ir kontrolės sistemų susiejimą, veiksmingų darbo santykių kūrimą (ypač kai skiriasi valdymo stiliai) ir problemų, susijusių su naujai įsigytos įmonės vadovų statusu, sprendimas. Amerikiečių vadybininkas, sužinojęs, kad draugiška pora ant rankos ar nugaros padėtų darbuotojams jaustis gerai, prisiėmė visas galimybes prisiliesti prie savo pavaldinių naujai įsigytoje įmonėje. Jo Azijos darbuotojai nekreipė dėmesio į tai, kad jie buvo paliesti, todėl pradėjo jį vengti, o keli paprašė pervedimų.

2) Netinkamas taikinio vertinimas:

Nesugebėjimas užbaigti veiksmingo išsamaus patikrinimo proceso (kruopščiai įvertinus tikslinę įmonę) dažnai įsigyjanti įmonė moka pernelyg didelę priemoką (neproporcinga našumo padidėjimui).

3) didelė skolos našta:

Dažnai įmonės skatinamos panaudoti didelį svertą dideliems įsigijimams finansuoti. The large debt burden may put the firm in a messy situation, especially when the returns are poor (eg, India Cements acquisition of Raasi Cements, CCI, Visaka Cements in quick succession increased its debt burden to over Rs 1800 crore. It is now forced to sell all its prized acquisitions to stay in the business). It also prevents the firm from investing in Research and Development activities.

4) Inability to Achieve Synergy:

The acquisitions, often, fail to achieve intended synergy because of various reasons (managerial failures, non-cooperation from employees, skepticism, emotional doubts, etc.).

5) Too much Diversification:

Over diversification may be counter productive. The merger mania that gripped the 1980s did not yield any concrete gains to conglomerates. In fact excessive diversification forced may of these firms to divest the under performing units after some time.

6) Too Large:

Increased size has its own inherent limitations. Achieving consistency in terms of decisions and actions may be difficult. Formalized rules and policies may come in the way of flexibility and innovation.

7) Others:

i) Higher prices leading to allocative inefficiency.

ii) Lower Quantity and reduction in consumer surplus.

(iii) Monopolies are more likely to be productively inefficient and not produce on the lowest point on the average cost curve.

(iv) Easier to collude.

v) If there is less competition complacency amongst firms then it can lead to lower quality of products and less investment in new products.

vi) Fewer firm, therefore less choice for consumers.

vii) With increased supernormal profits, the firm can engage in cross subsidization or predatory pricing increasing barriers to entry.

viii) The new firm can pay lower prices to suppliers.

ix) Mergers can lead to job losses.

x) If the firm becomes too big it may suffer from diseconomies of scale.

xi) The motives for mergers are often poor, eg, managers may prefer to work for a big company where they get higher salaries and more prestige.

4. Įsigijimas:

Acquisitions is acquiring or purchasing an existing venture. It is one of the easy means of expanding a business by entering new markets OT new' product areas. An entrepreneur must be careful in structuring the payment so that he will not be financially overburdened. He must create a scope for phase wise payments so that the company generates funds to pay.

An acquisition strategy is based upon the assumption that companies for potential acquisition will be available, but if the choice of companies is limited, the decision may be taken on the basis of expediency rather than suitability.

The belief that acquisitions will be a time-saving alternative to waiting for organic growth to take effect may not prove to be true in practice. It can take a considerable amount of time to search and evaluate possible acquisition targets, engage in protracted negotiations and then integrate the acquired company into the existing organisation structure.

The process of acquisition is a case of dominance of one company over the other. Here a bigger company will take over the shares and assets of the smaller company and either run it under the bigger company's name or might run it under a combined name.

An acquisition is a transaction in which a firm buys a controlling interest in another firm with the intention of either making it a subsidiary business or combining it with its current business or businesses. It is important to understand that for some firms, an acquisition is a “one-time only” event. For example, a firm using a differentiation business-level strategy might decide to acquire only one other company because it has truly specialized skills that the local firm requires to create unique value for its customers. It is rare, though, for a firm to complete only a single acquisition. Most firms involved with acquisitions form an acquisition strategy. An acquisition strategy is an action plan that the firm develops to successfully acquire other companies. An effective acquisition strategy enables significant firm growth.

Reasons for Acquisition:

1) Increased Market Power:

A primary reason for acquisitions is to achieve greater market power. Market power exists when a firm is able to sell its goods or services above competitive levels or when the costs of its primary or support activities are below those of its competitors. Market power usually is derived from the size of the firm and its resources and capabilities to compete in the marketplace. It is also affected by the firm's share of the market.

Therefore, most acquisitions that are designed to achieve greater market power entail buying a competitor, a supplier, a distributor, or a business in a highly related industry to allow the exercise of a core competence and to gain competitive advantage in the acquiring firm's primary market. One goal in achieving market power is to become a market leader.

2) Overcoming Entry Barriers:

Barriers to entry are factors associated with the market or with the firms currently operating in it that increase the expense and difficulty faced by new ventures trying to enter that particular market. Facing the entry barriers created by economies of scale and differentiated products, a new entrant may find acquiring an established company to be more effective than entering the market as a competitor offering a good or service that is unfamiliar to current buyers. In fact the higher the barriers to market entry, the greater the probability that a firm will acquire an existing firm to overcome them. Although an acquisition can be expensive, it does provide the new entrant with immediate market access.

3) Cost of New Product Development and Increased Speed to

Turgus:

Developing new products internally and successfully introducing them into the marketplace often require significant investments of a firm's resources, including time, making it difficult to quickly earn a profitable return. Also of concern to firm's managers is achieving adequate returns from the capital invested to develop and commercialize new products. Acquisitions are another means a firm can use to gain access to new products and to current products that are new to the firm. Compared with internal product development processes, acquisitions provide more predictable returns as well as faster market entry.

4) Adequate and Easy Terms Working Capital:

Acquisition not only secures the necessary working plant and equipment more quickly than building up its own, but also helps the firm by making available desired amount of working capital. It means that by making available the much needed working capital, the problems of supply of inputs and distribution of final products are solved.

5) Access to Resourceful Management:

Management or managerial competencies play important role in running the business, in expanding it either by intensification or diversion and reaching new heights. The firms which have failed need both financial and managerial resources to repair the existing loss and achieving new heights of progress and prosperity. This is possible by acquisition

6) Increased Diversification:

Acquisitions are also used to diversify firms. Based on experience and the insights resulting from it, firms typically find it easier to develop and introduce new products in markets currently served by the firm. In contrast it is difficult for companies to develop products that differ from their current lines for markets in which they lack experience.

7) Reshaping the Firm's Competitive Scope:

The intensity of competitive rivalry is an industry characteristic that affects the firm's profitability. To reduce the negative effect of an intense rivalry on their financial performance, firms may use acquisitions to lessen their dependence on one or more products or markets. Reducing a company's dependence on specific markets alters the firm's competitive scope.

8) Learning and Developing New Capabilities:

Some acquisitions are made to gain capabilities that the firm does not possess. For example, acquisitions may be used to acquire a special technological capability. Research has shown that firms can broaden their knowledge base and reduce inertia through acquisitions. Therefore, acquiring a firm with skills and capabilities that differ from its own helps the acquiring firm to gain access to new knowledge and remain agile.

Types of Acquisition:

There are four types of acquisitions:

1) Friendly Acquisition:

Both the companies approve of the acquisition under friendly terms. There is no forceful acquisition and the entire process is cordial.

2) Reverse Acquisition:

One way for a company to become publicly traded, by acquiring a public company and then installing its own management team and renaming the acquired company.

3) Back Flip Acquisition:

A very rare case of acquisition in which, the purchasing company becomes a subsidiary of the purchased company.

4) Hostile Acquisition:

Here, as the name suggests, the entire process is done by force. The smaller company is either driven to such a condition that it has no option but to say yes to the acquisition to save its skin or the bigger company just buys-off all its share, their by establishing majority and hence initiating the acquisition.

Advantages of Acquisition:

The advantages of acquisition are as follows:

1) Assets Acquisition:

While acquiring the buyer has an advantage of choosing exactly which assets to acquire (eg, liquid assets, real estate or intellectual property), as well as which liabilities it can cover (leases, bank loans, mezzanine loans and so forth).

2) Gain Experience and Assets:

One of the benefits of an acquisition is that the company can quickly gain the experience, goodwill and assets of the other business. If the acquired business can complement the business the company does, the merger can improve the overall efficiency. With the increase in staff and assets, the company can increase output and improve profits.

3) Excite the Shareholders:

An acquisition can breed excitement among the shareholders. When shareholders of a public company hear of an acquisition, they tend to have a positive outlook on the value of (lie company as veil as the one for sale. Taking steps toward an acquisition often leads to an increase in the stock price and the equity of their investments.

4) Combining Organisation Cultures:

One of the most important advantages of acquisition is that it combines the cultures of two different organisations.

5) Reducing Costs and Overheads:

A company can reduce it costs and overheads through shared marketing budgets, increased purchasing power and lower costs.

6) Accessing Funds or Valuable Assets for New Development:

Better production or distribution facilities are often less expensive to acquire than build. Look for target businesses that ate only marginally profitable and have large unused capacity which can be bought at a small premium to net asset value.

Disadvantages of Acquisition:

The disadvantages of acquisition are as follows:

1) Cost:

Purchasing a larger company is expensive. The company may not have the cash available to buy the second firm, and if it does have enough cash, it will not be able to use this cash on other projects. If the company has to row money to purchase the second firm, this increases the company's total debt burden. The company can also issue stock so it can afford the purchase, although the current stockholders will lose some control and ownership rights.

2) Employee Retention:

In an acquisition, the company will have employees at both firms performing similar jobs after the purchase is complete. The buyer commonly fires excess employees if it has too many workers doing the same tasks after the buyout- Because employees are concerned about a future layoff, some employees will start looking for other jobs or quit after the company announces its acquisition plan.

3) Productivity:

Combining two firms depends on the culture at each firm. A company that has a hierarchical and authoritarian structure may purchase a company which is much more flexible and allows workers more control over their job tasks. Workers may not be happy with the new management and productivity may decrease, if the purchaser makes many changes to previous workplace policies.

4) Letter of Intent:

In an acquisition, the acquisition letter of intent is very important. Acquisition letters of intent often include a confidentiality agreement, because the buyer can otherwise ai.cel the purchase and use the seller's trade secrets to compete against it. The letter of intent may allow the buyer to take advantage of the seller if it is not written fairly.

5) Value:

Valuation of the combination is important. The seller's assets include intangible assets such as brand strength and goodwill, which the buyer pays as part of the purchase price. The business acquisition itself can destroy some of these assets. If an oil company that is responsible for a major oil spill purchases a solar panel manufacturer, the goodwill of the solar firm may become impaired because of the buyer's negative reputation.

6) Duplication:

An acquisition can lead to unnecessary duplication. When two similar companies are combined, many of the positions held in one business will be at work in the other. This leads to two people or departments doing the same job.

5. Wholly-Owned Subsidiary:

For any firm the most expensive method of market entry is likely to be the development of its own foreign subsidiary, as this requires the greatest commitment in terms of management time and resources. It can only be undertaken when demand for the market appears to be assured.

In order to have complete control and ownership of international operations, a firm opts for foreign direct investment to own foreign operations. Tata Tea which entered into a joint venture with Tetley Group, UK, in 1994 acquired Tetley in 2000 to become one of the largest integrated branded tea companies in the world.

When a subsidiary is considered to be wholly-owned, this indicates that all of the outstanding common stock that is currently issued by the company is in the hands of a single holding company. Essentially, a wholly-owned subsidiary is a business that is completely owned by another entity. The subsidiary continues to operate with the permission of the holding company, either with or without direct input from the controlling entity.

There are several reasons why a company would choose to operate a wholly-owned subsidiary, rather than simply absorbing the acquired company into the central corporate operation. One of the most common reasons is a matter of location. The wholly-owned subsidiary may physically reside in a different country from the holding company. When this is the case, there may be compelling financial and regulatory factors that make it much more financially sound to allow the company to continue more or less autonomously.

Another common reason for the operating the wholly-owned subsidiary separately from the owner company could be name value. Often, a well- known and respected corporation is acquired by another entity that has no name recognition in that particular market.

Rather than spend huge amounts of time and resources to create a reputation, the holding company will simply decide to remain in the background. This allows the wholly-owned subsidiary to continue to enjoy the current name recognition and market share, while being able to work with the resources of the parent company to find ways to enhance that reputation.

Tata Megraw Hill is one of the most popular marketing companies of India. It is the Indian subsidiary of the McGraw-Hill Companies and also the market topper in educational books encompassing books on variety of subjects and interest. Their main activity is reprinting, publishing and marketing of McGraw-Hill books. This company was founded in 1970.

Noted among the top Indian marketing companies, Godrej aims at innovation. It deals in fast moving consumer goods and operates in India and other cities across the globe. The company provides variety in the brands like cosmetics, toiletries, hair care, fabric care, baby care, household care and many others.

The ITC is undoubtedly one among the premier marketing companies of India. The company has a market capitalization of about $19 billion and turnover of more than $1.5 billion. It is also rated among the world's best big companies. It specializes in hotels, agri-business, FMCG products, personal care, and branded apparel. Their business motive is to create multiple drivers from corporate strategies. They have peerless distribution reach, great supply chain management, and effective brand building.

Tata International is considered as the gateway of Tata Group's business to the world. The company was founded in the year 1962.The global business units of the company are minerals, engineering, steel, chemical and bulk commodities. This marketing company also markets consumer products and IT services. It has offices in Thailand, India, UK, Singapore and across other countries of the world.

Advantages of Wholly-Owned Manufacturing Subsidiary:

1) No risk of losing technical competence to a competitor thus gaining a competitive edge.

2) It provides tight control over operations.

3) It provides the ability to realize learning curve and location economies.

4) Protection of technology can be well executed.

5) It provides ability to engage in global strategic coordination,

6) It provides ability to realize location and experience economies

Disadvantages of Wholly-Owned Manufacturing Subsidiary:

1) Company bears full cost and risk,

2) An effective supervision and direction is needed which increases rigidity.

3) It faces several hurdles in the forms of regulations and taxations in foreign countries.

4) Heavier pre-decision information gathering and research evaluation.

5) Political risk.

6) Country-of-origin effects can be lost by manufacturing elsewhere. 5.2.7.6. Assembly Operations

6. Assembly Operation:

A foreign owned operation might be set up simply to assemble components which have been manufactured in the domestic market. It has the advantage of reducing the effect of tariff barriers, which are normally lower on components than on finished goods. It is also advantageous if the product is large and transport costs are high, eg, in the case of cars.

There are other benefits for the firm too, as retaining component manufacture in the domestic plant allows development and production skills and investment to be concentrated, thus maintaining the benefit from economies of scale. By contrast, the assembly plant can be made a relatively simple activity requiring low levels of local management, engineering skills and development support.

There is an argument that assembly plants do not contribute significantly to the local economy in the long-term. In initially attracting Nissan, Honda and Toyota assembly plants, the UK government claimed that many jobs would be created at relatively low cost but critics claimed that the number of jobs created in the assembly plants was not very significant and, unless the components were made locally, little transfer of technology would be achieved and the assembly plants could relatively easily be; moved to a new location.

In practice as other car manufacturers withdrew from the UK market these Japanese manufacturers became the only major established firms. Both to counter threats such as this and also: to generate further employment, countries can take steps to develop the component supply business either by interrupting the component Supply chain through imposition of import or foreign exchange rate restrictions or, as in the case of Czech Invest, the inward investment arm of the Czech Republic, by supporting local component manufacturer who can supply 'just in time .For the international firm, of course, using the assembly option-presents an opportunity, to move plant from country to country in order to take advantage of lower wage cost and government incentives.

A manufacturer who wants many of the advantages that are associated with overseas manufacturing facilities and yet does not want to go that far may find, it desirable to establish overseas assembly facilities in selected markets. In a sense, the establishment of an assembly operation represents a cross between exporting and overseas manufacturing.

Having assembly facilities in foreign markets is very when there are economies of scale in the manufacture of parts and components and when assembly operations are labour intensive and labour is cheap in the foreign country. It is also popular when exporting the product as Completely Built Unit (CBU) makes transportation cost very high and there is import duty differential between and CBU and CKD (Completely Knocked Down) or SKD (Semi-Knocked Down) imports.

Assembling the product meant for the foreign market in the foreign market itself has certain other advantages, besides the cost advantage. Assembly operations would satisfy the 'local content' demand, atleast to some extent. Because of the employment generation, the foreign government's attitude will be more favourable than towards the import of the finished product. Another advantage is that the investment to be made in the foreign country is very small in comparison with that required for establishing complete manufacturing facilities.

The political risks of foreign investment are, therefore, not much. Facilities for servicing of the product may also be established along with the assembly facility. Some Indian auto firms have such facilities abroad. The leader in establishing manufacturing bases abroad is the Aditya Birla group. Aditya Birla, whom the Forbes called India's only international businessman, made this strategic move as early as 1970s.

The Ballapore Industries of the Thapars are setting up a giant paper mill in Indonesia at an estimated cost of? 1800 crore A plantation put up on 2, 50, 000 hectares of land will feed the mill. Any surplus pulp may be exported to India to feed Thapar paper mills here. The significance of this should be viewed against the possible wood and pulp shortage in future in India.

7. Integrated Local Manufacturing:

Establishing a fully integrated local production unit is the greatest commitment a company can make for a foreign market. Building a plant involves a substantial capital outlay. Companies do so only where demand appears ensured. International companies can have any number of reasons for establishing factories in foreign countries.

These reasons are related primarily to market demand or cost considerations. Often, the main reason is to take advantage of lower costs in a country, thus providing a better basis for competing with local firms or other foreign companies already present. Also, high transportation costs and tariffs may make imported goods non-competitive.

Although most manufacturing tends to shift from developed to developing countries, Mexican firms are moving production to the United States. The DuPont Company sold three plants to Alfa, SA. Alfa is refitting the former textile plants to produce plastics used in beverage containers and frozen-food trays. Since 1994 Mexico has moved from number thirty-three to the sixth largest investor in the United States.

Establishing Local Operations to Gain or Defend Market Position:

Some companies build a plant to gain new business and customers. Local production can represent a strong commitment to a market and is often the only way to convince clients to switch suppliers. This is of particular importance in industrial markets, where service and reliability of supply are main factors in the choice of product or supplier. In some developing countries, establishing local operations may be the only way to enter a local market, although this requirement is becoming more rare with the spread of trade liberalization and the impact of the World Trade organisation.

At other times, companies establish production abroad to protect markets already built through exporting. Such markets can be threatened by protectionist government policies or by relative changes in currency exchange rates. In the late 1980s, the surge in market share of imported Japanese cars prompted the United States to threaten Japan with import quotas if it didn't place voluntary restrictions on car exports to the United States. Also, the Japanese yen had begun to appreciate against the dollar, making Japanese imports more expensive. In response to these threats, Japanese car manufacturers began to build factories in the United States to protect their market share. In 1982, Honda became the first Japanese car manufacturer to set up production in the United States. By 1993, Japanese car manufacturers produced more cars in the United States than they exported there from Japan. Japan's major producers are Toyota, Honda, Nissan, Mitsubishi, Mazda, and Suzuki.

Following an established customer can also be a reason for setting up plants abroad. In many industries, important suppliers want to nurture a relationship by establishing new offices near customer locations. When customers move into new markets elsewhere, suppliers move, too Deutsch Advertising, a North America advertising firm, had worked with Novartis since 2002 on the anti-fungal drug Lamisil. Now Deutsch is following Novartis into Italy, Germany, the United Kingdom, and Switzerland.

Shifting Production Abroad to Save Costs:

Firms can shift production abroad to save costs in order to be competitive in the host market. When Mercedes-Benz was looking at new opportunities in the automotive market, the company targeted the luxury sports utility vehicle segment, in the United States, its major market, the company was suffering a 30 per cent cost disadvantage against major Japanese and US competitors in this segment. Despite the fact that the company had never before produced cars outside Germany, Mercedes-Benz decided to locate a new factory to produce such vehicles in the United States, where total labour, components, and shipping costs were among the lowest in the developed world.

Some products may be too costly to transport long distances, and this makes them poor candidates for export. Fresh orange juice is one such product. Brazil is currently the top producer of orange juice in the world, whereas the United States consumes 40 per cent of all orange juice. The US market has a strong demand for fresh, not from- concentrate orange juice that sells for higher prices.

This fresh product is particularly costly to ship because it consists mainly of water. During the 1990s, Brazilian orange juice firms bought land to develop orange groves in Florida. By 2001, multinationals with Brazilian ties accounted for about half of Florida's orange juice industry.

Sometimes, international firms with plants in Taiwan, Malaysia, Thailand, and other foreign countries may have little intention of penetrating these markets with the help of their new factories. Instead, they locate abroad to take advantage of favourable conditions that reduce the manufacturing costs of products that are sold elsewhere. This strategy has been employed by many US companies in the electronics industry and has more recently been adopted by Japanese and European firms as well.

Morinaga, Japan's leading dairy company built a new powdered-milk plant in China not so much to enter the Chinese market as to establish a low-cost base from which to capture share in other Asian markets. Such decisions of a sourcing or production nature are not necessarily tied to a company's market entry strategy but may have important implications for its global competitiveness.

Comparison of Different Modes of Entry:

Related comparison of the various entry modes has been discussed in table given below.