Subalansuotos rezultatų kortelės: charakteristikos, rekvizitai ir atsargumo priemonės

Subalansuotos rezultatų kortelės: charakteristikos, rekvizitai ir atsargumo priemonės!

Gerų subalansuotų rezultatų rodiklių charakteristikos:

Subalansuotos efektyvios ir naudingos rezultatų lentelės turėtų turėti šias savybes:

1. Subalansuotos rezultatų kortelės turėtų pabrėžti įmonės strategiją, sutelkdamos dėmesį į priežasties ir pasekmės santykį. Tarkime, „Hindustan Unilever Ltd.“ siekia būti pigia gamintoja ir spartinti augimą. Subalansuotose rezultatų lentelėse turėtų būti nurodyti konkretūs „mokymosi ir augimo perspektyvos“ tikslai ir priemonės, kurios galėtų pagerinti vidaus verslo procesus. Tai savo ruožtu lemtų didesnį klientų pasitenkinimą, didesnę rinkos dalį, didesnes veiklos pajamas ir akcininkų turtą.

2. Subalansuotos rezultatų suvestinės turėtų padėti perduoti strategiją, parengtą visiems organizacijos nariams, strategiją paverčiant nuosekliu ir susietu suprantamų ir išmatuojamų veiklos tikslų rinkiniu. Vėliau vadovai ir darbuotojai, remdamiesi rezultatų suvestine, imasi veiksmų, kad pasiektų įmonės strategiją. Siekiant palengvinti sprendimus ir veiksmus pagal rezultatų suvestines, pageidautina padalinių ir padalinių lygmenyse sukurti rezultatų suvestines.

3. Pelno siekiančiose įmonėse subalansuota rezultatų suvestinė daug dėmesio skiria finansiniams tikslams ir priemonėms. Kartais vadybininkai pernelyg daug dėmesio skiria naujovėms, kokybei ir klientų pasitenkinimui, nors jie gali nerodyti apčiuopiamos naudos. Gerai subalansuota rezultatų suvestinė mano, kad nefinansinės priemonės yra strategijos ar programos dalis, skirta pasiekti ir pagerinti būsimus finansinius rezultatus. Kai finansinės ir nefinansinės veiklos priemonės yra tinkamai susietos su subalansuotomis rezultatų lentelėmis, daugelis nefinansinių priemonių yra pagrindiniai būsimų finansinių rezultatų rodikliai.

4. Subalansuota rezultatų suvestinė riboja naudojamų priemonių skaičių nustatant tik pačius svarbiausius. Vengiant priemonių dauginimo, vadovybės dėmesys sutelkiamas į tuos, kurie yra esminiai strategijos įgyvendinimo veiksniai.

5. Rezultatų suvestinėje atkreipiamas dėmesys į neoptimalius kompromisus, kuriuos vadovai gali padaryti, kai kartu nesvarsto veiklos ir finansinių priemonių. Pavyzdžiui, bendrovė, kuriai svarbiausia inovacija, galėtų pasiekti geresnius trumpalaikius finansinius rezultatus, mažindama išlaidas MTTP. Gerai subalansuota rezultatų suvestinė parodytų, kad trumpalaikis finansinis rezultatas gali būti pasiektas imantis veiksmų, kurie pakenkė būsimiems finansiniams rezultatams, nes pagrindinis rodiklis, rodantis, kad išlaidos yra MTTP ir MTTP bei mažėja.

Balanced Scorecards rekvizitai:

Balanso rezultatų suvestinė reikalauja tinkamos planavimo sistemos ir organizacijos procesų supratimo, kad atitiktų pagrindinius organizacijos tikslus. Tačiau balansinių kortelių kūrimas ir naudojimas efektyvumo matavimams yra sudėtingos užduotys.

Toliau pateikiami reikalavimai, kuriuos turi atitikti organizacijos, prieš priimdamos subalansuotą rezultatų suvestinę:

1. Vadovybė turi apibrėžti pagrindinius organizacijos tikslus:

Paprastai tai gerai padaryta, nes dauguma pelno siekiančių organizacijų turi mažą pirminį tikslą, ty didinti akcininkų turtą. Pelno siekiančiose organizacijose, turinčiose pirminius tikslus, apimančius ir socialinius, ir nuosavybės turto tikslus, vadovybė turi nustatyti, kaip sprendimus priimantys asmenys turėtų pasverti kiekvieną iš šių tikslų. Pelno nesiekiančiose organizacijose, pavyzdžiui, vyriausybėse, vadovybė turi tiksliai nurodyti savo tikslus.

2. Organizacija turi suprasti, kaip suinteresuotieji subjektai ir procesai prisideda prie jos pagrindinių tikslų:

Daugelis vadovų pripažįsta, kad tai yra problemiška. Pavyzdžiui, organizacijos elgesio literatūroje neaišku, ar padidėjusi darbuotojų motyvacija būtinai reiškia pagerintą darbuotojų ir pelno rezultatus. Daugelis organizacijų, nepaisant didelių kokybės programų įgyvendinimo, iš tiesų nesupranta kokybės poveikio veiklai ir nori, kad, kalbant, pvz., „Kokybė nėra problema, jūs turite turėti kokybę tik žaidime . “

3. Organizacija turi parengti antrinių tikslų rinkinį, kuris yra pagrindinių tikslų įgyvendinimo variklis:

Šis žingsnis galbūt yra sudėtingiausias ir svarbiausias įgyvendinant subalansuotą rezultatų suvestinę. Užbaigus šią užduotį reikia, kad procesai ir rezultatai būtų suderinti. Organizacija turi investuoti išteklius, kad sugrąžintų strategijas, kurios, jos manymu, duos rezultatų. Šia užduotimi siekiama atsakyti į tokius klausimus, kaip reikia investuoti į darbuotojų mokymą, klientų pasitenkinimo sistemą, kokybės gerinimo sistemą ar patobulintą logistinę sistemą? Tokie sprendimai turėtų būti pagrįsti supratimu apie tai, kaip padidėjusios išlaidos pagerina proceso rezultatus, pvz., Geresnį klientų pasitenkinimą, o tai savo ruožtu pagerina pagrindinius organizacijos tikslus.

4. Organizacija turi parengti priemonių, skirtų pirminių ir antrinių tikslų vykdymui stebėti, rinkinį:

Tai yra įprastas valdymo apskaitos vaidmuo. Šis žingsnis kelia klausimų, kaip įvertinti kintamąjį. Pavyzdžiui, kaip organizacija vertina darbuotojų motyvaciją ar įsipareigojimą organizacijai? Šios efektyvumo priemonės yra svarbios, nes jos verčia strategiją į pagrindinį dėmesį, nes priemonės, kurias žmonės turi valdyti, paskatins jų veiklą.

Jei organizacija pasirenka netinkamą priemonių rinkinį, ji motyvuos netinkamą darbą. Tarkime, pavyzdžiui, kad organizacija, neturinti gebėjimo įvertinti motyvaciją, motyvaciją prilygina nepaprastai skatinamajai kompensacijai ir priemonių motyvacijai, kurią skatina paskatų kompensacija, kurią ji paskirsto darbuotojams. Tačiau skatinamoji kompensacija iš tikrųjų gali turėti nedidelį papildomą poveikį motyvacijai.

5. Organizacija turi parengti procesų rinkinį, į kurį būtų įtrauktos netiesioginės ir aiškios sutartys su suinteresuotosiomis šalimis, kad būtų pasiekti šie pagrindiniai tikslai:

Nors šis valdymo reikalavimas yra gerai suprantamas, numanomas sudėtingumo lygis, kurio reikalaujama pagal subalansuotą rezultatų suvestinę, yra daug gilesnis už įprastą praktiką. Pavyzdžiui, remiantis 1980-ųjų patirtimi, daugelis vadovų sukūrė „kokybės bet kokią kainą“ šūkį. Pagal subalansuotą rezultatų suvestinę vadybininkai įvertins schemų kokybę ir naudą.

6. Organizacija turi pateikti konkrečius ir viešus pareiškimus apie savo įsitikinimus, kaip procesai sukuria rezultatus:

Vieši pareiškimai ir konkretūs įsipareigojimai, susiję su nedideliais laukiamais rezultatais, yra atskaitomybės pagrindas. Todėl jie yra valdymo rizikos elementas, nes valdymą galima tiksliau apklausti apie jo nesėkmes. Daugelis vyresniųjų vadovų gali nustatyti, kad toks rizikos lygis yra netinkamas. Tačiau savininkai gali rasti tokius viešus pareiškimus.

Atsargumo priemonės naudojant balansuotus rezultatus:

Subalansuotos rezultatų kortelės yra strateginiai, visapusiški ir neatsiejami metodai, skirti matuoti našumą ir valdyti įmonę, kad būtų pasiektas jos vizija ir tikslai. Tačiau, įgyvendindami subalansuotą rezultatų suvestinę, vadovams turėtų būti imamasi visų atsargumo priemonių ir vengiama tam tikrų blogių ar sunkumų, kai vykdoma subalansuota rezultatų suvestinė.

Tokios atsargumo priemonės yra tokios:

1. Priežasties ir pasekmių santykis, priimtas subalansuotoje rezultatų suvestinėje, gali būti ne toks tikslus, kaip buvo nurodyta prieš įgyvendinant subalansuotą rezultatų suvestinę. Pageidautina, kad organizacijos surinktų įrodymus apie šių ryšių viršvalandžius. Turėtų būti bandoma per tam tikrą laiką sukurti subalansuotas rezultatų suvestines, o ne sukurti arba taikyti subalansuotas rezultatų suvestines.

2. Nereikėtų nukreipti visų priemonių vienu metu ar visą laiką patobulinimų. Reikia įvairių pusiausvyros ar kompromisų tarp įvairių strateginių tikslų. Pavyzdžiui, kokybės ir savalaikio našumo pabrėžimas po taško gali būti nepagrįstas - tolesnis šių tikslų tobulinimas gali neatitikti pelno didinimo.

3. Nefinansinės priemonės neturėtų būti ignoruojamos. Vadybininkai paprastai linkę daugiau dėmesio skirti finansiniams rezultatams ir priemonėms. Jei vertinant veiklos rezultatus neatsižvelgiama į nefinansines priemones ir veiklos rezultatus, tai sumažins subalansuotos rezultatų suvestinės, kaip strateginės matavimo ir valdymo priemonės, svarbą.

4. Nenaudokite tik objektyvių priemonių rezultatų suvestinėje. Rezultatų suvestinė gali apimti tiek objektyvias priemones (pvz., Veiklos sąnaudas, susijusias su sąnaudų vadovavimu, rinkos dalimi ir gamybos pajamingumu), tiek subjektyvias priemones (pvz., Klientų ir darbuotojų pasitenkinimą). Naudojant subjektyvias priemones, vadovybė turi būti atsargi, kad būtų galima išstumti turtingesnės informacijos teikiamą naudą, kurią ši priemonė užtikrina prieš netikslumą ir manipuliavimo potencialą.

5. Nepamirškite tiek išlaidų, tiek naudos iš iniciatyvų, tokių kaip išlaidos informacinėms technologijoms ir moksliniams tyrimams bei plėtrai, prieš įtraukiant šiuos tikslus į rezultatų suvestinę. Kitu atveju vadovybė gali sutelkti organizaciją į priemones, kurios nesukels bendros ilgalaikės finansinės naudos.