Darbuotojų įgalinimas: pagrindinės, naudos ir darbuotojų įdarbinimo išlaidos

Darbuotojų įgalinimas: pagrindinės, naudos ir darbuotojų įdarbinimo išlaidos!

Nors pradžioje įgalinimo programos buvo taikomos gamybos sektoriuje, idėja taip pat gerai veikia paslaugų sektoriui, ypač tiems, kurie reikalauja aukšto asmeninio kontakto su klientais. Aukštos kontaktinės paslaugos suteikia serveriui galimybę „skaityti“ klientų poreikius ir pritaikyti labiau patenkinančią patirtį.

Patyręs, jautrus ir rūpestingas paslaugų teikėjas gali numatyti kliento poreikius ir suteikti ypatingą pritaikymo lygį, kuris veda į kliento malonumą. Be to, paslaugų kokybė yra kintama, o darbuotojai gali padėti įmonei atsigauti nuo paslaugų problemų, jei jiems bus suteikta pakankamai laisvės rasti tinkamas priemones.

Įgaliojimų judėjimo dvasia yra: organizacijos, kurios leidžia savo priekiniams darbuotojams įsipareigoti aptarnauti klientus, priimti sprendimus, o ne kreiptis į savo vadovą, parodyti individualią atskaitomybę ir norą rizikuoti, o ne griežtai laikytis procedūrų vadovų, ir turėti prieigą prie informacijos ir technologijų, reikalingų jų darbui atlikti.

Be to, įgaliojimų suteikimas neturėtų būti vertinamas kaip kokybės dizaino problemų nustatymo pakaitalas. Geriausi produktai ir paslaugos yra tie, kurie daromi teisingai pirmą kartą, ir, remdamiesi darbuotojų iniciatyva, kad būtų padengta prastai suprojektuotų produktų, yra brangu ir mažai tikėtina, kad ilgainiui patenkins klientus.

Įgaliojimų suteikimas paslaugų įmonėse yra orientuotas į įmonių kultūros ir organizacinės struktūros kūrimą, kurioje darbuotojai, norintys patekti į darbą, nori atlikti savo uždavinius - patenkinti klientus, naudodamiesi geriausiu sprendimu pritaikyti klientui tinkamus sprendimus ir yra įmonės interesai.

„Piramidės keitimas“ - tai išraiška, paprastai naudojama apibūdinant skirtumą tarp įgalinimo ir tradicinių valdymo stilių. Klasikinėje hierarchinėje organizacijoje užsakymai vyksta iš organizacijos viršaus ir juos atlieka žmonės „apačioje“. Jie turi mažai diskrecijos keisti paslaugas, nes manoma, kad kompetencija ir todėl sprendimų priėmimo institucija gyvena organizacijos viršų.

Įgaliotoje organizacijoje hierarchija (dažnai traukiama kaip piramidė) buvo apversta. Klientų aptarnavimas laikomas svarbiausia organizacijos funkcija, o svarbiausius žmones laikomi priekinės linijos žmonės, kurie ją teikia.

Jiems reikia mokymų, kad jie galėtų atlikti savo darbą, tačiau kai jie yra mokomi savo darbuose ir organizacijos tiksluose, jiems suteikiama teisė daryti tai, kas būtina klientui aptarnauti. Vadovybės vaidmuo šioje struktūroje yra tarpininkas, padedantis paslaugų teikėjams teikti reikiamus išteklius, įskaitant informaciją, mokymą ir kitas priemones, būtinas geriausiam įmanomam darbui patenkinti.

Įgalinimo privalumai:

Sėkmingai suteikiant darbo jėgos įgaliojimus kyla keletas naudos rūšių:

1. Didesnis darbuotojų pasitenkinimas:

Įgaliojimų propaguotojai primygtinai reikalauja, kad darbuotojai nori prisidėti ir jaustųsi gerbiami. Žmonės nori turėti kontrolės jausmą, kad jie galėtų atlikti asmeninį pasididžiavimą atlikto darbo rezultatu. Noble ambicijos, bet kas joje yra?

Tiesą sakant, daug. Be to, kad tokie darbuotojai greičiausiai bus produktyvesni ir suteiks klientams geresnes paslaugas, didžiulį išlaidų sumažinimą galima sumažinti dėl mažesnio darbo stažo ir mažesnio darbuotojų skaičiaus. Pramonės sektoriuose, kur darbuotojų samdymo ir mokymo išlaidos yra didelės, tai gali turėti didelį poveikį pelnui.

2. Didesnis klientų pasitenkinimas:

Darbuotojai, kurie identifikuojasi su savo įmonės tikslais, labiau tikisi atidžiai ir patogiai. Jei darbuotojai turi įgaliojimus greitai reaguoti į kliento specialius poreikius, jie gali padidinti klientų pasitenkinimą arba išvengti problemų, pritaikydami tiesos momentą, kad klientas būtų malonus pirmą kartą. Tačiau, kai kyla problemų, gebėjimas išspręsti sporto problemas gali potencialiai piktas klientas paversti lojaliu.

Sumažėjusi darbuotojų apyvarta taip pat gali būti geresnio klientų pasitenkinimo šaltinis. Pavyzdžiui, daugelis mažmeninės bankininkystės klientų pageidauja plėtoti asmeninius santykius su banko darbuotojais, kuriems jie gali ieškoti patarimų arba paskambinti spręsti problemas. Bankai, turintys didelę darbuotojų apyvartą, linkę atsikratyti tokių klientų.

3. Geros tobulinimo idėjos:

„Frontline“ aptarnavimo darbuotojai iš patirties žino, kokia politika ir procedūros veikia ir kurios neveikia. Jie taip pat gali turėti gerų idėjų, kaip geriau daryti dalykus. Tačiau, jei jie netiki, kad jie bus klausomi ir rimtai laikomi, jie greičiausiai nesiims bendravimo problemų. Vienas iš kertinių akmenų įgalinimo yra atviros komunikacijos linijos tarp pagrindinės linijos ir valdymo. Įmonės, kurios naudojasi šiuo vertingu ištekliumi, bus daug geriau nei tos, kurios verčia sprendimus iš viršaus.

4. Sąnaudų taupymas ir našumo gerinimas:

Įgaliojimų pritraukimas daugeliui įmonių yra potenciali finansinė nauda. Specialūs darbuotojai dirba sunkiau, nei tie, kurie nerūpi savo darbu. Tyrimai parodė, kad, kai viršininkai dalijasi valdžia ir valdžia su pavaldiniais, didėja organizacinis efektyvumas.

Taip įgalioti darbuotojai nereikalauja nuolatinės priežiūros, todėl kai kurie valdymo lygiai yra nereikalingi. Šios ilgalaikės naudos turi didelių investicijų į laiką ir pinigus. Įmonėms, kurios stengiasi suteikti daugiau galių, tikėdamiesi greitai realizuoti pelną, pasmerktos žlugti.

Įgalinimo išlaidos:

Kai kuriais atvejais kompensavimo išlaidos gali būti didesnės už naudą:

1. Įdarbinimo ir mokymo išlaidos:

Įgaliojimas suteikia naujus reikalavimus darbuotojams. Jie yra atsakingi už klientų poreikių nustatymą ir iniciatyvos sprendžiant paslaugų problemas. Ne visi nori šių pareigų arba gali atlikti reikalingas užduotis. Įdarbinimas turi būti organizuotas, siekiant nustatyti ir pritraukti žmones, kurie klestės įgaliotoje organizacijoje.

Šis procesas yra brangesnis nei standartinis įdarbinimas. Po nuomos įgaliotos organizacijos darbuotojai turės mokyti, kad įsitikintų, jog jie supranta kompaniją ir jos produktus, jų vaidmenis ir savo diskrecijos apribojimus, ir kad komandinis darbas ir bendravimo įgūdžiai reikalingi efektyviai dirbti tokioje kultūroje. Šios mokymo išlaidos taip pat yra daug didesnės nei nesuteikto darbuotojo išlaidos.

2. Darbo sąnaudos:

Darbuotojų samdymas ir išlaikymas iniciatyvomis ir gebėjimais sėkmingai dirbti įgalinančioje organizacijoje gali reikalauti didesnio darbo užmokesčio. Be to, didesnės darbuotojų apmokymo išlaidos reiškia, kad laikinųjų darbuotojų naudojimas dažnai nėra praktiškas, todėl gali prireikti išlaikyti didesnę, periodiškai nepakankamai apmokytą darbo jėgą.

3. Klaidų išlaidos:

Įgaliojimas taip pat reiškia, kad jie gali daryti klaidas, kurios taip pat gali būti brangios. Pavyzdžiui, darbuotojai gali būti pernelyg turtingi nukentėjusiems klientams, padėdami organizacijai atsigauti nuo klaidų.

Darbuotojų įgalinimas reikalauja, kad įmonė įsisavintų tokias klaidas kaip mokymosi patirtis, o ne naudotų juos kaip pagrindą „nubausti kaltui“. Mokymo vaidmuo yra sumažinti tokių teisminių klaidų atsiradimą ateityje.

4. Paslaugos neveiksmingumas ir nelygybė:

Standartizacijos mažinimas ir darbuotojų diskretiškumo didinimas, suteikiantis daugiau galių, taip pat gali lemti blogą valią ir pretenzijas dėl nesąžiningumo, jei klientai jaučia, kad kai kurie serveriai yra dosnūs, naudingesni arba tinkamesni už kitus. Asmuo, gavęs avialinijos bilietų skaitiklį, kuris gauna papildomą laiką tam, kad galėtų priimti specialų prašymą nukreipti savo skrydį, gali džiaugtis dėmesingas ir išradingas agentas.

Ilga linija, laukianti jo už tarnybos, gali būti mažiau entuziastinga. Yra atvejų, kai klientai pageidauja, kad mašinų sistema, kuri efektyviai perkelia didelius klientų kiekius. Esant tokioms aplinkybėms, klientai priims ribotas galimybes kaip kompromisą sklandžiai vykdyti operacijas. Kai planavimo procesas priima sprendimą dėl tinkamo paslaugų lygio, skirto įmonės strateginei pozicijai, mokymų metu turi būti aiškiai mokomi darbuotojų diskrecijos ribos.

5. Darbuotojų vaidmuo:

Kai darbuotojams suteikiami įgaliojimai, vidurinės grandies vadovai turi paversti persikėlimą iš priekinės linijos darbuotojų prižiūrėtojo į priekinės linijos darbuotojų pagalbininką, motyvatorių ir trenerį. Tai gali tapti labai sunkiu, net grėsmingu pokyčiu daugeliui vadovų. Frontline darbuotojai taip pat jaučia stresą, nes dabar jie turi išmokti priimti sprendimus tarp alternatyvų, kurios tenkina klientus, ir tų, kurie apsaugo įmonės pelną.