Žinių valdymo (KM) strategijos kūrimas

„Žinių valdymo“ (KM) strategijos kūrimas suteikia unikalią galimybę geriau suprasti organizacijos veikimo būdą ir iššūkius, su kuriais susiduriama. Sutelkiant dėmesį į darbuotojų poreikių ir klausimų nustatymą, veikla ir iniciatyvos gali būti rekomenduojamos tikėdamiesi, kad jos turės aiškų ir išmatuojamą poveikį organizacijai.

Efektyvus KM padeda organizacijai įveikti rinkos neapibrėžtumą ir vis didėjančią konkurenciją. Kad organizacija taptų žiniomis, svarbu valdyti KM funkcijas strategiškai. KM strategijoje nustatomi pagrindiniai organizacijos poreikiai ir klausimai, taip pat sukurta sistema, kaip juos spręsti.

Poreikių analizė užtikrina, kad būtų atsižvelgiama į tas veiklas ir iniciatyvas, kurios kelia iššūkių organizacijai. Tačiau šis metodas labai priklauso nuo konkrečiai organizacijai keliamų reikalavimų. Skambučių centrui svarbiausias poreikis yra realaus laiko atsakas į skambintojų poreikius.

Kiti įprasti iššūkiai, su kuriais susiduria skambučių centrai, yra aukštas darbo vietų spaudimas, atidžiai stebima aplinka, aukštas darbuotojų apyvartos lygis ir didelės naujų darbuotojų mokymo išlaidos. Taigi, KM centro strategija skambučių centre turėtų spręsti šiuos aspektus ir atlikti poreikių analizę. Klientų santykių darbuose taip pat svarbu užtikrinti nuoseklumą, tikslumą ir pakartojamumą.

Taigi KM strategija turėtų atitikti šiuos poreikius ir klausimus. Taip pat verslo vadybininkas turi remti verslo sprendimus, pagrįstus pagrindine informacija. Jis turi pareikšti organizacinius pokyčius, laikydamasis rinkos reikalavimų. Todėl labai svarbu suprasti tikslią, išsamią ir svarbią informaciją bei įgyti žmonių valdymo įgūdžių, mentorystės įgūdžių ir instruktavimo įgūdžių.

Kurdama KM strategiją makro lygiu, organizacija turi atsižvelgti į naujoves ir veiklos aplinką. Nors KM strategija yra specifinė organizacija, visos organizacijos laikosi dviejų holistinių metodų: iš viršaus į apačią ir iš apačios į viršų. „Iš viršaus į apačią“ požiūris apima bendrą organizacijos strategiją, o „iš apačios į viršų“ metodas orientuotas į pagrindinius verslo procesus. Pagrindiniai verslo procesai yra suprantami remiantis analize, kurios verslo sritys turi didžiausią verslo vertę ir kas yra jame dalyvaujantys žmonės.

Nors yra daug strateginių KM priemonių, nuo organizacinio elgesio perspektyvų, vadovams reikia atlikti poreikių analizę, naudojant tokias technologijas, kaip supaprastintos diskusijos, tikslinės grupės, apklausos, interviu, stebėjimas, kontekstinis tyrimas ir oficiali užduočių analizė. Naudodamiesi šiais būdais valdytojai gaus reikiamus strateginius įnašus ir pasinaudos tuo, kai sudarys KM strategiją.

KM strategijos kūrimas suteikia unikalią galimybę geriau suprasti organizacijos veikimo būdą ir iššūkius, su kuriais susiduriama. Sutelkiant dėmesį į darbuotojų poreikių ir klausimų nustatymą, veikla ir iniciatyvos gali būti rekomenduojamos tikėdamiesi, kad jos turės aiškų ir išmatuojamą poveikį organizacijai.

Tuomet papildant šį „iš apačios į viršų“ strateginį dėmesį, užtikrinama, kad KM iniciatyva būtų suderinta su platesnėmis organizacinėmis kryptimis. Atsižvelgiant į šį požiūrį į KM strategijos kūrimą, riboti ištekliai gali būti nukreipti į pagrindinius organizacijos poreikius, suteikiant didžiausią naudą verslui, o organizacija - ilgalaikiam augimui ir stabilumui.

Daugelis kompanijų šiandien žiūri į žinių valdymą kaip naują procesą, pvz., Visuotinį kokybės valdymą (TQM) arba klientų santykių valdymą (CRM). TQM ir CRM sąvokos anksčiau buvo laikomos inžinerinėmis koncepcijomis, tačiau pasaulis pagaliau atpažino žmogiškųjų išteklių svarbą abiejose šiose sistemose.

Dėl didėjančios žmogiškųjų išteklių svarbos Shingho premijos modelis kalba apie darbuotojų įgalinimą kaip pagrindinį verslo rezultatų pasiekimo komponentą. Tyrimai parodė, kad KM ir geriausios praktikos perdavimas vyksta geriausiai, kai procesą lemia ketinimas sukurti vertę verslui.

Kitas aspektas, kuriuo turi būti planuojama KM strategija, yra kodifikavimo ir personalizavimo laipsnis. Visos organizacijos turi dinamiškai suderinti savo žinių reikalavimus pagal jų konkurencines pozicijas ir galimybes.

Jie turi išlaikyti pusiausvyrą tarp žinių kūrimo ir išnaudojimo, taip pat tarp vidinės kartos ir žinių iš organizacijos ribų. Įmonės KM strategiją taip pat turės įtakos kitų pramonės šakų įmonių strategijos. Intensyviai žinias naudojančiose pramonės šakose įmonės, turinčios agresyvesnę (į išorę orientuotą) žinių strategiją, linkusios veikti geriau.

Kadangi vertės kūrimo pagrindas tampa vis labiau priklausomas nuo įmonių nematerialiojo turto sverto, KM tampa svarbiu konkurencinio pranašumo šaltiniu. Vis dėlto, atrodo, kad bendras KM pripažinimo pripažinimas yra susijęs su technologijų paskatinimu įgyvendinti KM ir nepakankamai atsižvelgti į įmonės strateginius tikslus.

Šiame straipsnyje, naudojant kelių bendrovių pavyzdžius, bandoma parodyti pagrindą, kaip susieti verslo tikslą su KM sistema ir įvertinti organizacijos konkurencinę poziciją dėl jos intelektinių išteklių ir pajėgumų.

Rekomenduojama, kad organizacijos atliktų žiniomis pagrįstą SSGG analizę, palygindamos savo žinias su konkurentų žiniomis ir žiniomis, reikalingomis savo strategijai įgyvendinti. Diskusijos pabaigoje buvo įtrauktas NTPC atvejis, parodantis, kaip organizacija integravo KM į savo įmonės tikslus ir įgyvendina sistemą praktiškai.

Taigi KM yra „organizacijos kolektyvinės praktinės patirties, patirties ir išminties kūrimo, struktūrizavimo ir panaudojimo procesas, siekiant pagerinti verslo rezultatus“ (Kearney 2001). KM yra laikomas vieninteliu įmonės konkurenciniu pranašumu, kuris priklauso nuo geresnio verslo sąlygų pritaikymo efektyviai koordinuojant savo vidaus išteklius.

Jis tikėjo, kad kiekviena įmonė turi unikalių žinių, kurios ekonomiškai neįmanoma pakartoti. Taigi, augimas turi būti grindžiamas šių išteklių koordinavimu, siekiant plėtoti ir išlaikyti pranašumus, paremtus puikiu žinių ir kompetencijos naudojimu.

Neseniai atliktas McKinsey tyrimas, kuriame dalyvavo 40 JAV, Europos ir Pietryčių Azijos įmonių, parodė, kad daugelis vadovų mano, kad KM prasideda ir baigiasi sudėtingomis IT sistemomis “(Hauschild ir kt., 2001). KM pastangos pirmiausia buvo skirtos naujoms informacinių technologijų taikomosioms programoms plėtoti, mažesniu mastu papildytos naujos organizacijos formų įgyvendinimu.

Organizacijos žinių ir verslo strategijos sąsaja, nors dažnai apie tai kalbama, praktikoje buvo plačiai ignoruojama (Davenport ir kt., 1998). Jei žinių valdymu siekiama imtis šaknų, o ne tapti tik praeinančiu šūksniu, jis turi būti veiksmingai susietas su ekonominių vertybių ir konkurencinių pranašumų kūrimu. Tai galima pasiekti KM pagrindu verslo strategijos kontekste.

Šiaurės Rytų universiteto moksliniai tyrimai (Kalifornijos valdymo apžvalga, 1999 m. Pavasaris) su daugiau nei 25 JAV įmonėmis nustatė, kad svarbiausia KM vadovavimo aplinka yra įmonės strategija. Organizacijos strateginis kontekstas padeda nustatyti KM iniciatyvas, kurios remia jos tikslą ar misiją, stiprina jos konkurencinę padėtį ir sukuria akcininkų vertę.

Natūralu, kad įmonė turi daugiau žinių apie savo klientus, produktus, technologijas, rinkas ir jų sąsajas. „Žinių strategija“ visų pirma reikalauja tinkamo verslo poreikių supratimo, nes technologija yra brangi, o blogi pasirinkimai kenkia našumui ir dažnai pašalina tolimesnes galimybes įdiegti geresnę programą (Zack 1999).

Žinių strategiją galima išskirti kaip organizacinių žinių suderinimą su verslo strategija. Todėl šis požiūris laiko žinių valdymą kaip procesą, kuris optimizuoja kūrinių kūrimą, dalijimąsi jais naudojamus žinių turtus ir pagrindinius pajėgumus.

Unikalių strateginių žinių sukūrimas reikalauja laiko, priverčiant organizacijas suderinti savo trumpalaikius ir ilgalaikius strateginius išteklių sprendimus. Taigi, organizacijos turi nustatyti, ar jos turėtų sutelkti dėmesį į žinių kūrimą ar naudojimą, ar abu. Tik tada jie turėtų subalansuoti savo žinių išteklius ir pastangas. Įmonės turi nustatyti tas žinių savybes, kurias kitos įmonės negali lengvai imituoti, ir žinių kūrimo, perdavimo ir panaudojimo procesuose, jie naudojasi konkurenciniu pranašumu.