Kultūros ir organizacinio klimato ryšys

Pati organizacinės kultūros samprata gimsta iš ankstyvųjų organizacinio klimato tyrimų, susietų su žmogiškaisiais ištekliais ir įvairiomis sociologinėmis disciplinomis. Tikrasis apibrėžimas dažnai yra perspektyvos klausimas. Kai kurioms organizacijoms pati kultūra yra kultūra (Bate 1994). Todėl kultūra yra tyrimo metafora, per kurią reikšmės konstruojamos ir išreiškiamos per socialinę sąveiką.

Vis dėlto labiau modeminis požiūris į organizacinę kultūrą yra tai, kad organizacija turi tai. Taigi, tai labiau kintamasis, o ne metafora (Wilson 2001). Pavyzdžiui, buvo nustatyti įvairūs kultūros tipai ir susiję su kitais kintamaisiais, pvz., Atlikimu (Deal ir Kennedy 1982).

Savo evoliucijoje akademinėje ir vadybos literatūroje organizacinė kultūra vis labiau tapo veiksmingumo ir kontrolės mechanizmu (Peters ir Waterman 1982). Taigi organizacinė kultūra nustato organizacinį klimatą.

Nesvarbu, ar tai yra metafora ar kintamasis, organizacinė kultūra paverčia organizacinį klimatą, ir ši organizacinė aplinka savaime sprendžia organizacinę praktiką. Organizacinė praktika, susijusi su žmonėmis susijusiais klausimais, klasifikuojama pagal žmogiškųjų išteklių valdymą, kuris natūraliai reglamentuoja organizacinius elgesio klausimus. Taigi, kultūros klausimai apima įdarbinimą, atranką, mokymą, vertinimą, atlygio sistemas ir pan.

Įdarbinimas ir atranka yra būdai, kuriais organizacija rengia ir rūšiuoja savo kandidatus į darbą. Jis atlieka svarbų vaidmenį, nes jis tiesiogiai kontroliuoja žmonių, kurie patenka į organizaciją, tipus (Guest 1997). Valdant kultūrinę aplinką, įdarbinimo ir atrankos procesų tikslas būtų sukurti žmonių, kurie yra susipažinę su organizacija ir jos kultūra, grupę (Harrison ir Carrol 1991).

Nors organizacija gali nesugebėti pasirinkti ir pasirinkti savo pareiškėjų, ji gali reklamuoti realistišką ir išsamią informaciją apie tai, ko reikia iš savo darbuotojų, tiek kultūros, tiek veiklos požiūriu (Brown 1995). Tuomet kiekvienam potencialiems pareiškėjams būtų nurodyta norima prisijungti prie organizacijos ir suteikti jiems galimybę nuspręsti, ar jie atitinka organizacijos būklę.

Taikomasis psichologas galėtų pasiūlyti tikslią darbo analizę, kurioje būtų išryškinti pagrindiniai darbo aspektai, atsižvelgiant į tai, ko reikia iš asmens, kuris jį atlieka. Tai galėtų apimti veiklos tikslus ir kultūrinius užimtumo aspektus, todėl kiekvienam potencialiems pareiškėjams bus suteiktas geras vaizdas.

Mokymas ir plėtra organizacijoje taip pat gali turėti kultūrinių pasekmių, ypač naujiems darbuotojams. Daugeliui autorių šie procesai laikomi formaliomis socializacijomis. Mokymo programos gali parodyti būdus, kuriais organizacija norėtų, kad jos darbuotojai galvotų, todėl turi būti suderinami su pageidaujamos kultūros valstybe ir ją pridėti (Schein 1968, 1991; O'Reilly 1989).

Mokymai gali būti panaudoti tam, kad darbuotojai būtų orientuoti į atitinkamus įsitikinimus, vertybes ir prielaidas, nustatant jų kultūrinę sistemą savo darbo aplinkoje (Wilson 2001). Nors šis metodas laikomas tinkamu, Silvester et al. (1999) į mokymo schemą, skirtą organizacinei kultūrai pakeisti, nustatė, kad vyresnieji vadovai ir instruktoriai buvo mažiau optimistiški programos sėkmei nei patys stažuotojai. Tai rodo skeptiškumo lygį, susijusį su tokia oficialios kultūros valdymo praktika.

Bet kurios organizacijos įdiegtos vertinimo sistemos taip pat gali paveikti tos organizacijos kultūrą keliais lygmenimis (Fletcher ir Williams 1992). Organizacijos, pasirenkančios įgyvendinti vertinimo sistemas, reiškia, kad vertinamos sritys jiems yra svarbesnės.

Bet kuris taikytas psichologas, norintis surengti organizacijos vertinimo sistemą, norėtų apsvarstyti sistemos pasekmes organizacijos kultūrai. Šis svarstymas turi vykti įvairiais lygmenimis, įskaitant ne tik tai, ką vertinti, bet ir kas turėtų atlikti vertinimą ir netgi, kaip reikia pateikti atsiliepimus apie vertinimą.

Pavyzdžiui, organizacijos, siekiančios atviros ir atsipalaidavusios kultūros, gali pageidauti, kad vadovai pateiktų vieną atsiliepimą, o ne raštišką pranešimą, pateiktą asmeniškai (Brown 1995). Iš tiesų 360 laipsnių vertinimo sistemos dažnai įgyvendinamos kaip bandymas optimizuoti sąžiningumą organizacijose, nes šios sistemos renka duomenis iš įvairių šaltinių (Londonas ir Smither 1995). Tačiau tai gali netikti organizacijai, kuri nori, kad kultūra, kurioje būtų atsižvelgiama tik į valdymo požiūrį.

Vertinimo sistemos dažnai (bet ne visada) lemia atlyginimų sistemas, kurios, kaip manoma, yra darbuotojų elgesio ir tam tikro laipsnio kontrolės mechanizmas. Taip yra todėl, kad jame nustatomos gairės dėl to, ką darbuotojai turi pasiekti, kad gautų darbo užmokestį, premijas ir kitus atlyginimus, kuriuos organizacijos mano, kad jų darbuotojai yra vertingi (Kerr ir Slocum 1987).

Manoma, kad tai yra organizacijos pareiškimas apie savo įsitikinimus, vertybes ir prielaidas, būdingas jos kasdieniam gyvenimui. Svarbu pažymėti, kad daugelis organizacijų turi skirtingus atlygio nustatymus įvairioms jų verslo sritims, atstovaujančių skirtingas vertes skirtingose ​​verslo aplinkose (Brown 1995).

Taikomam psichologui, norinčiam padėti sukurti atlygio sistemą, yra įvairių teorijų, susijusių su tuo, kas motyvuoja darbuotojus darbo vietoje. Tačiau pasirinktas pasirinkimas ir sukurtos atlygio struktūros turi suderinti motyvacines savybes su organizacijos tikslais ir įsitikinimais, taip pat svarstyti, kaip kultūra bus manipuliuojama sistemos įvestomis vertybėmis.

Įdomu tai, kad Clarkas (1996) teigia, kad su rezultatais susijusių darbo užmokesčio sistemų sėkmė ar nesėkmė neturėtų būti vertinamos tik pagal motyvacines savybes. Tokios schemos gali būti naudojamos manipuliuoti vyraujančia kultūra, kad ji taptų individualesnė (jei to nori valdyba).

Jis taip pat pažymi, kad tokios atlygio schemos turėtų būti įvestos jautriai, siekiant išsaugoti bet kokią jau egzistuojančią komandinę dvasią. Tai atrodo prieštaringa peržengiančiai PRP idėjai, tačiau tikslas yra pusiausvyra, kai individualūs tikslai yra viršesni už kolektyvistinius tikslus, nesunaikindami komandos bendravimo (Clark 1994).

Žmogiškųjų išteklių praktikoje ir personalo vadyboje apskritai organizacinės kultūros valdymas gali atlikti didelę įtaką praktikų priimamiems sprendimams ir strateginėms kryptims. Taikant psichologą, padedantį organizacijai kurti ir įgyvendinti įvairias žmogiškųjų išteklių programas, organizacijos kultūra ir klimatas turėtų atlikti vaidmenį rengiant ir projektuojant.

Turėtų būti apsvarstyta dabartinė ir būsima organizacijos kultūra ir poveikis, kurį gali turėti bet kokia intervencija (kokia forma ar forma jie gali būti). Objektyvaus vertinimo galimybė yra patraukli psichologine perspektyva ir nėra jokios priežasties, kodėl galvoti apie psichologiją ir jos ryšį su kultūriniais pokyčiais ir valdymu ateityje gali tapti nežymesni.