Paklausa ir pasiūlos prognozavimas: veiksniai ir metodai

Perskaitykite šį straipsnį, kad sužinotumėte apie paklausos ir pasiūlos prognozavimo veiksnius ir metodus!

Paklausos prognozavimas:

Paklausos prognozavimas yra kiekybinis žmogiškųjų išteklių planavimo aspektas. Tai yra procesas, kuriuo įvertinamas būsimasis visų rūšių ir tipų organizacijos žmogiškųjų išteklių poreikis.

Faktoriai:

Žmogiškųjų išteklių paklausos prognozavimas priklauso nuo tam tikrų veiksnių, tokių kaip:

(1) Reikia atsekti organizacijos užimtumo tendencijas ne mažiau kaip penkerius metus
nustatyti būsimus poreikius.

(2) Organizacija turi išsiaiškinti pakeitimo poreikius dėl išėjimo į pensiją, mirties, atsistatydinimo, nutraukimo ir pan.

(3) Dar vienas veiksnys yra produktyvumo gerinimas. Siekiant gerinti produktyvumą, reikia geresnių darbuotojų, turinčių įgūdžių ir potencialo. Produktyvumas lemia augimą, tačiau priklauso nuo įmonės produkto poreikio rinkoje. Didesnė paklausa gali paskatinti daugiau kvalifikuotų darbuotojų.

(4) Organizacijos plėtra lemia daugiau kvalifikuotų darbuotojų samdymą. Žmogiškųjų išteklių prognozės pagrindas yra metinis biudžetas. Gamybos planas priklauso nuo biudžeto. Gamybos plėtra lemia daugiau įgūdžių ir technologijų samdymo.

Paklausos prognozavimo metodai:

Yra trys pagrindiniai paklausos prognozavimo metodai. Jie yra tokie.

(1) Vykdomasis sprendimas:

Vykdomasis arba vadovaujantis vertinimo metodas yra tinkamiausias mažesnėms įmonėms, nes jie neturi teisės dirbti. Pagal šį metodą vadovai susitinka ir nustato būsimus įmonės darbo jėgos poreikius ir pateikia pasiūlymą vadovybei tvirtinti. Šis požiūris vadinamas „iš apačios į viršų“ metodu.

Kartais aukščiausio lygio vadovų nariai susitinka ir nustato darbuotojų poreikius. Tokiu būdu parengtos prognozės, skirtos peržiūrėti departamentų vadovams ir po jų sutikimo, patvirtino poreikį. Tai vadinama „iš viršaus į apačią“. Geriausias būdas yra dviejų metodų derinys. Abiejų lygių vadovai, turintys gaires, susideda ir nustato organizacijos žmogiškųjų išteklių poreikį.

(2) Darbo apkrovos prognozavimas:

Jis taip pat žinomas kaip darbo apkrovos analizė. Pagal šį metodą nustatomas darbo krūvis ir veiklos tęstinumas. Atitinkamai nustatomas darbo poreikis. Darbo krūvis tampa darbo jėgos analizės pagrindu ateinančiais metais. Čia deramai atsižvelgiama į nedalyvavimą ir darbo jėgos apyvartą. Šis metodas taip pat žinomas kaip darbo studijų metodas. Čia apskaičiuojamas kiekvieno darbuotojo darbo pajėgumas pagal darbo valandas. Apskaičiuojamas kiekvienam vienetui reikalingas darbo laikas ir apskaičiuojamas reikalingų darbuotojų skaičius.

Šis pavyzdys pateikiamas toliau:

a) Planuojama metinė produkcija = 2, 00 000 vienetų

b) Kiekvienam vienetui reikalingos standartinės darbo valandos = 2 valandos

(c) Planuojama žmogiškoji valanda, reikalinga metams (ašis) = 4, 00 000 val.

d) Planuojamas metinis darbuotojo įnašas = 2000 val.

e) Reikalingų darbuotojų skaičius ————- (c / d) = 4, 00 000/2000 = 200

Šis metodas naudingas ilgalaikiam prognozavimui.

(3) Statistiniai metodai:

Žmogiškųjų išteklių paklausos prognozavimas ilgainiui labiau atitinka statistinius ir matematinius metodus. Kompiuterių pagalba greitai analizuojami duomenys.

Toliau pateikiami pagal šią kategoriją naudojami prognozavimo metodai:

(a) santykių tendencijų analizė:

Pagal šį metodą apskaičiuojami ankstesnių duomenų, susijusių su kiekvienos kategorijos darbuotojų skaičiumi, ty gamybos, pardavimo ir rinkodaros lygiai, darbo krūvio lygiai. Būsimi gamybos ir pardavimo lygiai, darbo krūvis, aktyvumo lygiai įvertinami atsižvelgiant į organizacijos, metodų ir darbo vietų pokyčius. Apskaičiuoti būsimi santykiai. Tada ateityje žmogiškųjų išteklių poreikis apskaičiuojamas remiantis nustatytais santykiais. Šis metodas yra lengvai suprantamas. Vertė priklauso nuo duomenų tikslumo.

b) Ekonometriniai modeliai:

Ekonometriniai modeliai sukurti remiantis ankstesnių statistinių duomenų analize, nustatančia matematinės formulės ryšį tarp kintamųjų. Kintamieji yra tie veiksniai, kaip gamyba, pardavimas, finansai ir kita veikla, turinti įtakos žmogiškųjų išteklių poreikiui. Ekonometrinis modelis naudojamas prognozuoti žmogiškųjų išteklių reikalavimus, pagrįstus įvairiais kintamaisiais.

c) Bureks Smith modelis:

Elmeras Bureksas ir Robertas Smitas sukūrė žmogiškųjų išteklių prognozavimo matematinį modelį, pagrįstą kai kuriais pagrindiniais kintamaisiais, kurie turi įtakos bendram organizacijos žmogiškųjų išteklių poreikiui. Jie davė lygtį.

En = (Lagg + G) 1 / x / y

Kur En = numatomas darbuotojų poreikis

Lagg = Apyvarta arba bendra dabartinė verslo veikla

G = bendras verslo veiklos augimo tikimasi „n“ laikotarpis rupijų laikotarpiu

x = Vidutinis produktyvumo pagerėjimas nuo šiandieninio mąstymo planavimo laikotarpio.

y = konversijos skaičius, siejamas su dabartine bendra veikla su reikalingais darbuotojais.

Šis metodas naudojamas, kai G, x ir y reikšmės yra tikslios. Norint gauti G, x ir y reikšmes, naudojami skirtingi statistiniai metodai.

d) regresijos analizė:

Regresinės analizės tikslas - prognozuoti žmogiškųjų išteklių paklausą tam tikru momentu ateityje, naudojant tokius veiksnius kaip pardavimai, teikiamos paslaugos ir kt. Šis metodas naudojamas, kai nepriklausomi ir priklausomi kintamieji yra funkcionaliai susiję tarpusavyje. Šiandien kompiuteriai naudojami norint prognozuoti regresijos lygtis.

Tiekimo prognozavimas:

Tiekimo prognozės priemonės - tai žmogiškųjų išteklių pasiūlos įvertinimas, atsižvelgiant į esamų žmogiškųjų išteklių inventoriaus analizę ir būsimą jų prieinamumą.

Esamas inventorius:

Pirmasis tiekimo prognozavimo žingsnis - tai esamų žmogiškųjų išteklių inventorizacijos atsargos.

a) Vadovo skaičius:

Apskaičiuota, kiek visų žmonių yra prieinami departamente, seksualiai, vardan išmintingai, sumaniai, sumokėję ir pan.

b) Darbo šeimos inventorius:

Ją sudaro kiekvienos darbo grupės darbuotojų skaičius ir kategorija, ty darbo vietos, susijusios su ta pačia kategorija, kaip biuro darbuotojai, pardavimų ir rinkodaros darbuotojai, gamybos darbuotojai, techninės priežiūros ir pramonės inžinieriai, kokybės kontrolės inžinieriai ir kt.

c) Amžiaus inventorius:

Jis susideda iš amžiaus ir darbuotojų kategorijos. Tai suteikia mums žmogiškųjų išteklių amžių. Dinamiškumas, kūrybiniai gebėjimai jauniems darbuotojams yra naujoviški, o tinkamus sprendimus ir brandos rodymą rodo vyresnio amžiaus darbuotojai.

Organizacijos teikia pirmenybę tiek jauniems, tiek seniems darbuotojams. Žmogiškųjų išteklių planavimas turėtų deramai atsižvelgti į žmogiškųjų išteklių amžių, derinant jaunus ir senus darbuotojus.

d) įgūdžių, patirties, vertybių ir galimybių inventorius:

Organizacija turėtų įvertinti esamą įgūdžių sąrašą, darbuotojus, turinčius ilgametę patirtį (10 metų, 15 metų, 20 metų ir daugiau), vertybes ir galimybes.

e) Kvalifikacijų ir mokymo inventorius:

Ją sudaro darbuotojų akademinės ir techninės bei specialiosios kvalifikacijos, jei tokių yra, ir darbuotojų gaunamas mokymas.

f) Atlyginimų kategorijų inventorius:

Tai apima darbo užmokestį ir išmokas bei bendrą atlyginimą.

g) Seksualus inventorius:

Organizacijos vyrų ir moterų darbuotojų inventorius.

h) Vietinis ir ne vietinis inventorius:

Tai apima vietinių darbuotojų ir kitų sričių, pavyzdžiui, skirtingų Indijos valstybių, darbuotojų skaičių.

(i) Ankstesnių veiklos rezultatų ir ateities galimybių inventorizacija:

Darbovietėje darbo vietoje yra reikalingi keli žmogaus gebėjimai ar potencialai. Vertinant žmogiškųjų išteklių inventorizaciją, reikia atsižvelgti į šių reikalavimų reikalavimą.

Darbo našta:

Į būsimą prognozę reikėtų atsižvelgti į darbo jėgos netekimą ir išsiaiškinti, kodėl žmonės išvyksta iš organizacijos. Galima imtis veiksmų, kad būtų sustabdytas darbo netekimas ir nekontroliuojami nuostoliai. Žmogiškųjų išteklių vadybininkas turi žinoti, kaip atlikti nuostolių analizę. Norint išmatuoti visą darbo jėgos nuostolį, naudojama tokia darbo jėgos apyvartos formulė.

Darbo apyvartos rodiklis = Darbuotojų skaičius, pasilikęs nustatytu laikotarpiu (sako vienerius metus) / Vidutinis darbuotojų skaičius per tą patį laikotarpį x 100

Žmogiškųjų išteklių vadybininkai turi apskaičiuoti darbo jėgos apyvartos tempą, atlikti interviu interviu ir tt Tai padeda jiems prognozuoti, potencialių nuostolių, nuostolių priežastis ir kt. HR vadybininkas gali apskaičiuoti darbo stabilumo indeksą naudodamas žemiau pateiktą formulę.

Darbo stabilumo indeksas = Darbuotojų skaičius su vienerių metų tarnyba arba daugiau / Darbuotojų skaičius prieš metus x 100

Žinant visą šį darbo nestabilumą galima sulaikyti ir sumažinti darbo jėgos apyvartą.

Galimi nuostoliai gali būti klasifikuojami kaip nuolatiniai visiški nuostoliai, nuolatinis dalinis praradimas, laikinas visiškas praradimas ir laikinas dalinis praradimas. Analizuokime šiuos nuostolius.

a) Nuolatinis bendrasis nuostolis:

Nuolatinis visiškas praradimas atsirado dėl mirties, savanoriško išėjimo į pensiją, atleidimo iš darbo, atleidimo iš darbo ir paaukštinimo, išardymo ir pervedimo. Tai galima užpildyti naujais darbuotojais, akcijomis ir perkėlimais.

b) Nuolatinis dalinis praradimas:

Nuolatinis dalinis praradimas yra dėl tam tikrų įgūdžių, galimybių ir galimybių praradimo dėl blogų sveikatos sutrikimų ar nelaimingų atsitikimų. Atsikratyti šios nuostolių organizacijos gali įgyti naujų įgūdžių, žinių, vertybių ir gebėjimų esamiems darbuotojams, teikiant tinkamą ir būtiną mokymą.

c) Laikinas bendrasis nuostolis:

Laikinas bendras nuostolis atsiranda dėl prarastų gebėjimų, vertybių, perspektyvos pokyčių ir esamų darbuotojų požiūrio į jų darbą, departamentą ir organizaciją. Tai taip pat yra priežastis, dėl kurios nėra. Tai gali būti išvengta imantis priemonių, kad būtų sumažintas nebuvimas, kad būtų galima prognozuoti žmogiškųjų išteklių praradimą. Darbuotojų požiūrį į organizaciją galima pagerinti žinant pokyčių priežastis ir stengiantis pašalinti šias priežastis.

d) Laikinas dalinis praradimas:

Šis nuostolis atsirado dėl konsultacijų ar patarimų, kuriuos organizacijos darbuotojai siūlo kitiems. Šis darbo valandų praradimas turi būti ten, nes daugelis organizacijų skatina šią praktiką, nes organizacijoms taip pat yra pajamos.

Jei manote, kad organizacijos gautos pajamos, tam tikru mastu prarandama. Tačiau šios organizacijos neprašo iš darbuotojų gautų mokesčių ar komisinių, šis praradimas yra žinomas. Prognozavus potencialius nuostolius, reikia atsižvelgti ir į galimus papildymus.

Galimi priedai:

Potencialai, kurie pridedami prie dabartinio žmogiškųjų išteklių sąrašo, sumažina galimų nuostolių poveikį.

Galimi papildymai yra šių tipų:

(1) Nuolatinis:

Nuolatiniai papildymai yra susiję su nauju įdarbinimu, juniorams suteiktomis akcijomis, perkėlimu iš vieno skyriaus į kitą.

(2) Nuolatiniai daliniai papildymai:

Tai yra naujų įgūdžių, žinių įgijimas iš dabartinių darbuotojų. Tai padidins žmogiškųjų išteklių kiekį organizacijoje.

(3) Laikini visi papildymai:

Jie susideda iš kitų organizacijų darbuotojų. Tai laikinai papildys žmogiškųjų išteklių atsargas.

(4) Laikini daliniai papildymai:

Tai ateina į organizaciją per konsultacijas ir patarimus kitų organizacijų darbuotojams.

Tiekimo šaltiniai:

Žmogiškųjų išteklių pasiūlos įvertinimas priklauso nuo vidinių ir išorinių šaltinių.

Vidiniai veiksniai:

Vidaus žmogiškųjų išteklių tiekimo šaltinis apima darbuotojų parengtą mokymo programą ir vadovų vystymo programas bei esamus organizacijos įgūdžių, potencialų, kūrybinių gebėjimų rezervus.

Išoriniai veiksniai:

Išorinius veiksnius galima suskirstyti į vietos ir nacionalinius veiksnius.

a) Vietiniai veiksniai:

Vietiniai veiksniai yra šie:

(1) Gyventojų tankis, pasiekiamas įmonėje.

(2) Dabartinė ir būsima kitų darbdavių darbo užmokesčio struktūra.

(3) Vietinis nedarbo lygis.

(4) Darbuotojų prieinamumas ne visą darbo dieną, laikinas ir atsitiktinis.

(5) Vietinių švietimo įstaigų ir mokymo įstaigų, kurias valdo valstybės ir privačios įstaigos, produkcija.

(6) Vietos transporto ir ryšių priemonės.

(7) Gyvenamųjų patalpų prieinamumas.

(8) Tradicinis vietinio užimtumo modelis ir žmogiškųjų išteklių prieinamumas su reikiama kvalifikacija ir įgūdžiais.

(9) migracijos ir imigracijos modelis.

(10) Vietovės patrauklumas kaip geresnė gyvenamoji vieta.

(11) Bendrovės, kaip geresnės darbo vietos ir įmonės, pritraukimas kaip geras mokėtojas.

(12) Gyvenamosios patalpos, švietimo ir transporto priemonės.

(13) Vietos valdžios nuostatai dėl atgalinių ir mažumų bendruomenių rezervavimo.

b) Nacionaliniai veiksniai:

Nacionaliniai veiksniai yra šie:

(1) šalies gyventojų skaičiaus augimo tendencijos.

(2) Nacionaliniai reikalavimai tam tikroms žmogiškųjų išteklių kategorijoms, pavyzdžiui, technikos ir valdymo specialistams, kompiuterių specialistams, gydytojams, technikams, sekretoriams, amatininkams, absolventams ir kt.

(3) Universitetų, techninių ir profesinių institucijų produkcija.

(4) Švietimo modelių pokyčių poveikis.

(5) Kultūros modeliai, socialinės normos ir papročiai.

(6) Vyriausybės mokymo programų poveikis.

(7) Vyriausybės politikos poveikis užimtumo nuostatoms.

(8) Migracijos ir imigracijos modeliai.

(9) Nacionalinių švietimo įstaigų poveikis.

Grynasis žmogiškųjų išteklių reikalavimas priklauso nuo organizacijos žmogiškųjų išteklių poreikio ateityje, ty paklausos prognozavimo ir viso turimų žmogiškųjų išteklių pasiūlos.