6 geriausios motyvacijos teorijos

Čia aptarta keletas svarbių motyvacijos teorijų:

1. Maslow's Need Hierarchy:

Motyvaciją įtakoja asmens poreikiai. Tam tikrų poreikių prioritetas yra kitiems. Poreikių svarba turės įtakos motyvacijos lygiui. AH Maslow. Amerikos socialinis mokslininkas, sukūrė sistemą, kuri padeda paaiškinti tam tikrų poreikių stiprumą. Jis priskiria žmonių poreikius penkioms kategorijoms. Jis mano, kad žmogus pirmiausia bando pasiekti pirmąją kategoriją ir tada pereiti į kitą ir pan.

1 lentelėje pateikiama poreikių hierarchija. Šie poreikiai aptariami taip:

M. lentelė. 1 Maslow's Need Hierarchy

1. Fiziologiniai poreikiai:

Šie poreikiai yra svarbiausi organizmo išlikimui ir išlaikymui. Tai apima maistą, drabužius, gėrimą, prieglobstį, poilsį, mankštą ir pan. Žmogus pirmiausia stengsis patenkinti šiuos poreikius. Jei nebus patenkinti fiziologiniai poreikiai, jokie kiti poreikiai nebus motyvuojami. Kai šie poreikiai bus patenkinti, jie nebebus motyvuoti, ir jis norės patenkinti kitus poreikius.

2. Saugos poreikiai:

Kai patenkinti fiziologiniai poreikiai, pirmenybė teikiama saugos poreikiams. Tai būtinybė būti laisvai nuo fizinio pavojaus ir baimės prarasti darbą, turtą, pastogę ir pan. Norėtų būti laisvi nuo ekonominių rūpesčių, pvz., Darbo netekimo, ligos, senatvės pensijos ir kt. taip pat labai svarbu, nelaimingas atsitikimas, gaisras ir kt. Fiziniai ir ekonominiai poreikiai veikia kaip motyvatoriai, kol jie nėra tinkamai įvykdyti.

Pasak „McGregor“, „Saugos poreikiai gali būti motyvatoriai tokiomis aplinkybėmis kaip savavališki valdymo veiksmai, elgesys, dėl kurio kyla neaiškumų dėl tęstinio nedarbo ir nenuspėjamo politikos valdymo. Organizacija gali patenkinti saugos poreikius įrengdama saugos įrenginius darbe ir gali pradėti pensijų sistemą, draudimo planą ir tt “

3. Socialiniai poreikiai:

Kadangi žmonės yra žmonės, jie turi priklausyti, kad juos priimtų kiti. Kai socialiniai poreikiai tampa dominuojančiais, žmogus streikės turėti prasmingą ryšį su kitais. Organizacijoje darbuotojai gali sudaryti neformalias grupes idėjoms keistis. Jei vadovybė stengiasi atidžiai stebėti ir kontroliuoti, darbuotojai gali grįžti į tokią aplinką. Darbuotojų bendravimas turėtų būti skatinamas pašalinti dirgiklius.

4. Esteem arba Ego poreikiai:

Poreikiai yra susiję su savigarba, pasitikėjimu savimi, unikalumu, pripažinimu ir pan. Šių poreikių tenkinimas suteikia pasitikėjimą, galią, kontrolę ir prestižą. Kai kurios socialinės problemos kyla dėl šių poreikių nevykdymo.

5. Savarankiško įvykdymo arba aktualizavimo poreikiai:

Savęs įvykdymas yra didžiausias Maslovo hierarchijos poreikis. Tai reiškia poreikius, padedančius asmeniui plėtoti savo galimybes. Jis bando daryti viską, ką gali ir turi savęs tobulėjimą. Asmuo bando daryti viską, ką gali daryti. Jis stengiasi iškelti kažką paslėptą jam. Savęs realizavimo poreikiai patenkina atitinkamą asmenį ir yra naudingi visuomenei.

Maslow kategorizavo poreikius pagal prioritetus. Asmuo praleidžia pinigus iš vieno poreikio į kitą. Kai vienas poreikis yra patenkintas, kitas tampa motyvatoriumi. Visi poreikiai yra tarpusavyje susiję. Nereikia, kad vienu metu būtų patenkintas tik vienas poreikis. Asmuo gali pereiti prie kitų poreikių, net jei ankstesni poreikiai nėra visiškai patenkinti. Kai praeina piko viršūnė, tai yra motyvatorius.

Kritinė Maslow teorijos analizė:

Buvo atlikta nemažai tyrimų, siekiant nustatyti poreikių hierarchijos pagrįstumą. „Lawler“ ir „Suttle“ rinko duomenis apie 187 vadovus dviejose skirtingose ​​organizacijose šešių mėnesių - vienerių metų laikotarpiui. Nenustatyta jokių įrodymų, patvirtinančių Maslovo teoriją. Jie nustatė, kad biologiniai ir kiti poreikiai yra du lygiai, o kiti poreikiai atsirastų tik tada, kai protingai patenkinti biologiniai poreikiai. Indijoje atlikta 200 gamyklų darbuotojų apklausa parodė, kad jie teikia pirmenybę darbo saugumui, pajamoms ir asmeninėms išmokoms, o tai mažina kitus poreikius.

Apskritai manoma, kad Maslow'o hierarchija neatitinka poreikių. Hierarchiją nustato skirtingi asmenys. Jie tęsia savo poreikių tenkinimo modelį. Kai kurie žmonės gali pabandyti patenkinti poreikius, o ne mažesnius poreikius. Kai kuriems asmenims pagarbos poreikiai yra svarbesni už socialinius poreikius.

Nėra priežastinio ryšio tarp poreikio ir elgesio. Ypatingas poreikis gali sukelti elgesį įvairiais būdais skirtingiems asmenims. Be to, dėl skirtingų poreikių gali kilti vienas konkretus elgesys. Sakoma, kad didesni poreikiai motyvuoja asmenį, kai mažesni poreikiai yra pakankamai patenkinti. Žodis „pagrįstai patenkintas“ yra subjektyvus dalykas. Įvairių asmenų pasitenkinimo lygis gali skirtis.

2. Herzbergo motyvacijos ir higienos teorija:

Poreikių prioritetas apibūdina elgesio tipą. Kai kurių poreikių patenkinimas gali neturėti teigiamo poveikio motyvacijai, tačiau jų pasitenkinimas gali būti neigiamas veiksnys. Kyla klausimas, kokie poreikiai yra svarbūs motyvacijos improvizavimui. Frederikas Herzbergas ir jo draugai atliko tyrimą apie 200 inžinierių ir buhalterių, dirbančių įmonėse, esančiose Pitsburge ir aplink jį, poreikį.

Asmenys buvo paprašyti apibūdinti keletą ankstesnių darbo patirties, kurioje jie jaučiasi ypač geri arba ypač blogi dėl darbo vietų. Taip pat buvo tiriama šių patirties įtaka darbui. Herzberg padarė išvadą, kad egzistuoja dvi sąlygos. Pirmosios rūšies sąlygos, apibūdinamos kaip išlaikymo ar higienos veiksniai, neskatina darbuotojų dėl jų buvimo, bet jų nebuvimas jiems nepatenkina. Kitos sąlygos, vadinamos motyvaciniais veiksniais, skatina tvirtą motyvaciją ir didelį pasitenkinimą darbu, tačiau jų nebuvimas vargu ar yra labai nepatenkintas.

Techninės priežiūros arba higienos veiksniai:

Jie buvo vadinami priežiūros ar higienos veiksniais, nes jie buvo būtini išlaikyti dabartinę būklę, ty pagrįstą pasitenkinimo lygį. Šie veiksniai yra labiau nepatenkinti jų nebuvimu, tačiau jų buvimas nebus motyvuojamas. Vis daugiau ir daugiau šių veiksnių nepadės motyvuoti, kai jie bus patenkinami.

Herzberg pavadino higienos veiksnius: įmonės politiką ir administravimą, techninę priežiūrą, asmeninius santykius su vadovu, asmeninius santykius su bendraamžiais, asmeninius santykius su pavaldiniais, atlyginimą, darbo saugumą, asmeninį gyvenimą, darbo santykius su pavaldiniais, statusą. Šie veiksniai yra susiję su sąlygomis, kuriomis darbas atliekamas. Jie nesukuria darbuotojų augimo, bet riboja augimo praradimą. Šie veiksniai yra būtini siekiant išlaikyti priimtiną darbuotojų pasitenkinimo lygį.

Motyvaciniai veiksniai:

Šių veiksnių buvimas didina motyvaciją ir pasitenkinimą darbu. Tačiau, jei šių sąlygų nėra, jie nesukelia nepasitenkinimo. Yra šeši veiksniai: pasiekimas, pripažinimas, pažanga, pats darbas, asmeninio augimo galimybės, atsakomybė. Dauguma šių veiksnių yra susiję su darbo turiniu. Darbuotojo atliktas darbas ir pasitenkinimas, kurį jis pasiekia iš šių veiksnių turinio. Šių veiksnių didėjimas bus labai svarbus didinant darbuotojų motyvaciją.

Herzberg pabrėžė, kad vadovai yra labai susirūpinę tik higienos veiksniais. Jie negalėjo įdarbinti visiško darbuotojų bendradarbiavimo didindami darbo užmokestį ir pan. Jie nesuvokė motyvuojančių veiksnių svarbos. Darbuotojai motyvuojami darbo turiniu. Pasitenkinimas, kurį darbuotojas gaus iš darbo, bus skirtas jo produkcijos padidinimui. Vadovybė turėtų stengtis sumažinti nepasitenkinimą, atsirandantį dėl higienos veiksnių, ir pasitenkinti motyvatoriais.

3. Morkų ir lazdelės požiūrio teorija:

Šis požiūris kyla iš senos istorijos, kad geriausias būdas padaryti asilo judėjimą yra išpjauti morką priešais jį arba užkabinti jį iš užpakalio. Morkų yra atlygis už judėjimą, lazda yra bausmė už nejudėjimą. Norint paskatinti žmones dirbti, galima pasiūlyti tam tikrą atlygį. Dažnai tai pinigai, mokami kaip atlyginimas ar premijos. Taip pat gali būti ne piniginis atlygis. Bauda taip pat gali būti naudojama norint paskatinti norimą darbuotojų elgesį. Tai gali būti premijų sumažinimas, žlugimas, darbo praradimo baimė, pajamų praradimas ir pan.

Nors nėra jokios nuorodos į morkų ir lazdelių motyvacijos teorijas, tačiau jos vis dar yra motyvacijos pagrindas. Organizacijos interesų aplinkos kontrolei reikalingas norimas įvairių darbuotojų elgesys. Vadovybė naudoja atlyginimus ir baudas už tam tikro elgesio vykdymą. Morkų, apdovanojimų yra pripažįstamos įvairiose motyvacijos teorijose. Darbuotojų veikla yra už tam tikrą atlygį. Darbuotojai būtų motyvuoti tobulinti savo veiklą, ir jie gauna finansines ir nefinansines paskatas.

Laikrodis, bausmė, taip pat verčia darbuotojus padidinti savo veiklą. Siekiant, kad lazda veiktų veiksmingai, gali tekti atsižvelgti į kai kuriuos veiksnius. Svarbu nuspręsti, ar laikrodis yra tinkamas. Neigiama motyvacija taip pat gali sukelti darbuotojų pasipriešinimą. Bausmė tik laikinai slopina elgesį. Taip pat reikėtų atsižvelgti į tai, kad lazda neturėtų tapti atlygiu už nepageidaujamą elgesį.

Tiek morkos, tiek lazdos turėtų būti naudojamos protingai, kitaip jos nepadės pasiekti norimų rezultatų.

4. „Mcgregor“ teorija X ir teorija Y:

Douglasas Mcgregoras pristatė šias dvi teorijas, ty teoriją X ir teoriją Y, remiantis dviem skirtingais žmonių vaizdais. Priešingai, jis pasiūlė dvi prielaidų poras apie žmones, kurias, jo manymu, turėjo vadovų veiksmai. X teorija nagrinėja vieną kraštutinumą, remdamasi viena prielaidų grupe, o „Y“ teorija nagrinėja kitą kraštutinumą pagal kitą prielaidų rinkinį. Šios teorijos nėra pagrįstos jokiais tyrimais, tačiau, pasak McGregor, tai yra intuityvi atskaitymai.

X teorija:

Ši teorija grindžiama tradiciniu žmogaus elgesiu.

Šios teorijos valdytojų paprastai laikomos prielaidos:

1. Vidutiniai žmonės iš esmės nepatinka darbui ir, kai tik įmanoma, stengsis to išvengti.

2. Kadangi darbuotojai yra tingūs, jie turi būti kontroliuojami, priversti, jiems gresia bausmė, kad būtų pasiekti tikslai, kuriems jie yra abejingi.

3. Vidutiniai darbuotojai stengsis išvengti atsakomybės ir, kai tik įmanoma, ieškoti oficialių nurodymų, nes jie turi gana mažai ambicijų.

4. Dauguma darbuotojų kelia saugumą virš visų kitų su darbu susijusių veiksnių. Šios prielaidos apie žmogaus prigimtį yra neigiamos jų požiūriu. Vadybininkai, kurie pasisako už šias nuomones, mano, kad ekstremali kontrolė labiausiai tinka sprendžiant neatsakingus ir nesubrendusius darbuotojus. Tai yra autokratinis lyderystės stilius, pagrįstas tradicine teorija apie tai, ką darbininkai mėgsta ir ką vadovybė turi daryti, kad motyvuotų juos. Darbuotojai turi būti įtikinti ir priversti veikti.

Y teorija:

Toks požiūris leidžia manyti, kad vadovavimas vadovaujant ir kontroliuojant yra abejotinas būdas motyvuoti tokius žmones, kurių fiziologiniai ir socialiniai poreikiai buvo patenkinti ir kurių socialinis; pagarba ir savirealizacijos poreikiai tampa vis svarbesni. Tokiems žmonėms „Y“ teorija yra tinkama, o tai yra X teorijos kontrastas.

Ši teorija daro šias prielaidas apie žmones:

1. Vidutinis žmogus iš esmės nepatinka darbui. Jis gali žiūrėti kaip natūralų ar malonų darbą kaip poilsį ar žaidimą.

2. Darbuotojai vykdys savarankišką valdymą ir savikontrolę siekdami tikslų, kuriems jie yra skirti.

3. Atsižvelgiant į tinkamas darbo sąlygas, vidutinis žmogus gali išmokti priimti ir net siekti atsakomybės.

4. Įsipareigojimas siekti tikslų - tai nauda, ​​susijusi su jų pasiekimu.

5. Visi žmonės gali priimti novatoriškus ir kūrybingus sprendimus, o sprendimų priėmimas nėra vienintelis vadovaujančių pareigų žmonių provincija.

Ši teorija prisiėmė naują požiūrį į valdymą. Jame pabrėžiamas vadovybės ir darbuotojų bendradarbiavimas. Individualūs ir organizaciniai tikslai neprieštarauja šiam požiūriui. Ši teorija labiau akcentuoja aukšto lygio darbuotojų poreikius. Pats McGregoras mano, kad Y teorijos prielaidos yra labiau pagrįstos nei X teorija. Taigi įgaliojimų perdavimas, darbo vietų plėtra, valdymas pagal tikslus ir dalyvaujantys valdymo metodai yra puikus darbuotojo motyvavimas.

X ir The teorijos taikymas:

X teorija ir teorija Y reiškia du kraštutinius. Niekas negali priklausyti šioms dviem ekstremalioms situacijoms. Kiekvienas asmuo turi X teorijos ir teorijos y ypatybes, nors laipsniai gali skirtis skirtingose ​​situacijose. Nors apskritai negalima apibendrinti, vis dėlto atrodo, kad X teorija labiau tinka nekvalifikuotiems ir nekvalifikuotiems žemesnės klasės darbuotojams, dirbantiems tik jų fiziologiniams poreikiams patenkinti.

„Y“ teorija gali būti taikoma išsilavinusiems, kvalifikuotiems ir profesionaliems darbuotojams, kurie supranta savo pareigas ir kuriems nereikia jokios krypties ir kontrolės. Tačiau gali būti išimčių. Žemesnio lygio darbuotojas gali būti labiau atsakingas ir brandesnis nei gerai kvalifikuotas aukšto lygio darbuotojas. Vis dėlto šios teorijos yra labai svarbios priemonės žmonių elgsenai suprasti ir motyvacinėms schemoms kurti. Vadovybė turėtų naudoti abiejų teorijų derinį, kad motyvuotų skirtingus darbuotojus.

5. Vroomo lūkesčių teorija:

Viktoras Vroomas labai prisidėjo prie motyvacijos sąvokos supratimo ir sprendimų procesų, kuriuos žmonės naudoja, kad nustatytų, kiek pastangų jie skirs savo darbui. Kritikuodamas du G.Herbergo veiksnių teoriją, jis sakė, kad asmens motyvaciją imtis veiksmų bet kuriuo metu nulems individo suvokimas, kad tam tikras veiksmas lemtų konkretų rezultatą ir jo asmeninį pirmenybę šiam rezultatui. Šis modelis grindžiamas įsitikinimu, kad motyvaciją lemia atlygio, kurį žmonės tikisi gauti dėl savo darbo rezultatų, pobūdis. Kadangi žmogus yra racionalus žmogus, jis stengsis maksimaliai padidinti tokių apdovanojimų vertę.

Žmonės bus labai motyvuoti, jei jie tikės, kad jei jie elgsis tam tikru būdu, jie gaus tam tikrą rezultatą pagal savo asmeninius pageidavimus. Vroom'o modelyje yra trys kintamieji, pateikiami kaip lygtis. Kadangi modelis yra daugiklis, visi trys kintamieji turi turėti didelę teigiamą vertę motyvuotiems veiklos pasirinkimams. Jei bet kuris iš kintamųjų yra nulinis, motyvuotų rezultatų tikimybė yra nulinė.

Motyvacija = Valencija X Tikimybė X Instrumentalumas

Visi šie trys kintamieji paaiškinami taip:

1. Valencija:

Valencija - tai rezultato pritraukimas (ar atgrasymas) asmeniui. Kai asmuo pirmenybę teikia už atlygį, tai yra pirmenybės stiprumas. Valencija yra kažkas subjektyvus ir skirtingas. Valencija laikoma teigiamu asmeniui, jei jis nori pasiekti rezultatą, kad jis nebūtų pasiektas. Valencija yra lygi nuliui, jei asmuo yra abejingas rezultato atžvilgiu, o valentiškumas bus neigiamas, jei žmogus nenori pasiekti rezultato, kad jį pasiektų.

Paprastais žodžiais galime pasakyti, kad darbuotojas turi įvertinti atlygį kaip pageidaujamą ir patenkinamą. Svarbu ne tikroji atlygio vertė, bet ir atlygio atlygio darbuotojo vertybė. Pavyzdžiui, asmuo, kuris yra labiau suinteresuotas gauti pripažinimą už sunkų darbą, neturės jokio valentingumo už piniginį atlygį.

2. Prognozė:

Tikimybė taip pat vadinama pastangų našumo tikimybe. Jame nurodoma, kiek asmuo mano, kad jo pastangos lems pirmojo lygio rezultatus, ty užduoties užbaigimą. Tikimybė yra tikimybė, kad konkretus veiksmas lems rezultatą, tai yra asmens suvokimas apie tikimybę, kad tam tikras veiksmas ar elgesys sukels tam tikrą rezultatą. Kadangi tai yra ryšys tarp pastangų ir našumo, jo vertė gali svyruoti nuo 0 iki 1. Jei asmuo mano, kad rezultato pasiekimo tikimybė yra lygi nuliui, jis net nebandys. Kita vertus, jei tikimybė yra didesnė, jis stengsis pasiekti norimą rezultatą.

3. Instrumentalumas (našumo ir atlygio tikimybė):

Instrumentalumas - tai tikimybės, kurias asmuo prideda prie kiekvieno galimo rezultato alternatyvos, lygiai taip pat kaip ir individualios anksčiau priskirtos tikimybės skirtingiems pastangų lygiams, dėl kurių atsiranda skirtingi našumo lygiai (tikėtina). Paprastais žodžiais tariant, instrumentiškumas reiškia asmens tikėjimą ir lūkesčius, kad jo atlikimas lems tam tikrą norimą atlygį. Pavyzdžiui, jei asmuo nori reklamos ir mano, kad geresnis rezultatas yra labai svarbus priimant reklamą.

Aukščiausias rezultatas yra pirmojo lygmens rezultatas, o skatinimas - antrasis lygis. Aukštesni rezultatai (pirmojo lygio rezultatai) padės pasiekti norimą skatinimą (antrasis lygis). Instrumentalumo vertė taip pat kinta nuo 0 iki 1, nes taip pat yra tikimybė pasiekti norimą rezultatą.

Kaip rodo santykiai, (Motyvacija = V x E x I) motyvacinė jėga bus didžiausia, kai visi trys veiksniai yra aukšti ir jėga bus sumažinta, kai vienas ar daugiau valentų, laukimo ar instrumentalumo artėja prie nulio. Vroomo modelis taip pat gali būti pavaizduotas grafiškai, kaip parodyta paveiksle. Vadovybė turi atpažinti ir nustatyti situaciją, kai ji egzistuoja, ir imtis veiksmų siekiant pagerinti šiuos veiksnius elgsenos modifikavimui, kad didžiausia vertė būtų pasiekiama individualiai.

Pavyzdžiui, vadovybė gali susidoroti su skirtingomis situacijomis taip:

Prognozės modelio įvertinimas:

Vroomo teorija tapo labai populiari ir suteikė alternatyvą turinio teorijoms, kurios, anot jo, buvo nepakankamas sudėtingo darbo motyvacijos proceso paaiškinimas.

Šios teorijos pliusai:

i) Tikėtinas modelis yra labai naudingas suprasti organizacinį elgesį. Tai gali pagerinti santykį tarp individualių ir organizacinių tikslų. Šis modelis paaiškina, kaip asmens tikslai daro įtaką jo pastangoms ir kaip, remiantis poreikiais pagrįsti modeliai, atskleidžia, kad individualus elgesys yra orientuotas į tikslą.

(ii) Tikėjimo teorija yra pažinimo teorija, kuri vertina žmogaus orumą. Asmenys laikomi racionaliais žmonėmis, kurie gali numatyti savo ateitį pagal savo įsitikinimus ir lūkesčius.

(iii) Ši teorija padeda vadovams pažvelgti į tai, ką numato Maslow ir Herzberg. Pasak jo, motyvacija nereiškia, kad tenkina nepatenkintus poreikius. Vadybininkai turi suteikti darbuotojui galimybę pamatyti, ar pastangos gali reikiamai patenkinti atlygį. Šis lūkesčių lygis pagerins motyvaciją dirbti.

Nepaisant šių papildomų taškų, yra keletas „Vroom“ laukimo modelio trūkumų, kaip nurodyta toliau:

i) Vroomo teoriją sunku tirti ir taikyti praktikoje. Tai matyti iš to, kad buvo atlikta labai nedaug mokslinių tyrimų, skirtų specialiai Vroom teorijai išbandyti.

(ii) Ši teorija mano, kad žmogus yra racionalus žmogus, kuris visus sprendimus priima sąmoningai. Tačiau yra daug atvejų, kai sprendimai priimami be sąmoningos minties. Tai ypač pasakytina apie įprastas darbo vietas.

(iii) Nors tai yra svarbi motyvacijos teorija, tačiau ji yra gana sudėtinga. Daugelis vadybininkų, turinčių realią organizacinę situaciją, neturi laiko ar šaltinių, kad galėtų naudoti sudėtingą sistemą. Apibendrinant galima pasakyti, kad teoriniu požiūriu šis modelis yra žingsnis teisinga kryptimi, tačiau praktiniu požiūriu jis nepadeda valdytojui išspręsti sudėtingos motyvacijos problemos.