4 Pagrindiniai aspektai, susiję su žmogiškųjų išteklių praktika tarptautiniame kontekste

Kai kurie pagrindiniai tarptautinės žmogiškųjų išteklių valdymo praktikos aspektai yra šie: 1. Planavimas 2. Įdarbinimas ir atranka 3. Mokymas 4. Kompensacija.

Mokslininkas Dowlingas, peržiūrėjęs literatūrą apie tarptautinį žmogiškųjų išteklių stebėjimą, padarė išvadą, kad jis apima daugiau „funkcijų ir veiklos, platesnės perspektyvos, didesnio dalyvavimo asmeniniame gyvenime, darbo jėgos derinio pokyčiai. Patronuojančios įmonės piliečiai (PKN) skiriasi.

Priimančiosios šalies piliečiai (HCN) skiriasi, rizika, daugiau išorinių poveikių. Priklausomai nuo atskiro tarptautinio konteksto, negali būti vienintelio požiūrio, kuris būtų tobulas ir patikimas žmogiškųjų išteklių valdymui tarptautiniu lygmeniu.

Tačiau prieš pradedant taikyti tam tikrą požiūrį ar požiūrių mišinį, skirtą valdyti vietinį lygmenį ar įmonių būstinę, reikia atsižvelgti į įvairius kontekste susijusius aspektus. Atsižvelgdami į tai, dabar aptariame pagrindinius aspektus ar aspektus, susijusius su HR praktikos formavimu tarptautiniame kontekste.

1. Planavimas:

Paprastai daugiašaliuose žmogiškųjų išteklių planavimo būdai yra trys. Tai yra: etnocentrinis, policentrinis ir geocentrinis. Etnocentrinėje politikoje visas pagrindines vadovaujančias pareigas užima patronuojančios bendrovės piliečiai, o užsienio dukterinės įmonės dirba vietoje arba vadinamos „HCN“.

Priežastys, dėl kurių buvo pateikta tokia etnocentrinė planavimo politika, yra vadybinių talentų stoka priimančioje šalyje, noras išlaikyti vieningą korporacinę kultūrą ir griežtesnė kontrolė bei noras skleisti pagrindinės įmonės pagrindines kompetencijas užsienio dukterinėse įmonėse. Ši politika paprastai vykdoma ankstyvame „internacionalizacijos“ etape.

Tačiau mokslininkai nustatė keletą pagrindinių su šiuo požiūriu susijusių problemų. Jie mano, kad tai riboja HCN reklamines galimybes, kurios gali sumažinti našumą. Kita vertus, neigiami veiksniai gali būti vietinės sąlygos nepažįstami PCN.

Policentriniu požiūriu užsienio patronuojančios įmonės valdo priimančiosios šalies piliečiai ir namų biurų būstinės, kurias teikia patronuojančios šalies piliečiai. Šis požiūris gali sumažinti vietinius kultūrinius nesusipratimus, kuriuos gali rodyti ekspatriški vadovai. Šio požiūrio pranašumas yra tai, kad pašalinamos koregavimo ir kalbos mokymosi problemos. „American Express“ ir „Nestle“ laikosi šio požiūrio, kad galėtų įdarbinti savo užsienio dukterines įmones.

Priešingai nei ankstesniuose metoduose, geocentrinis požiūris akcentuoja gebėjimus, o ne tautybę. Šis požiūris siekia geriausių žmonių, norinčių dirbti svarbiausiose darbo vietose visoje organizacijoje, nepriklausomai nuo jų pilietybės. Atrodo, kad šis požiūris sutampa su laiko dvasia ir leidžia įmonei sukurti tarptautinį vykdomąjį kadrą ir mažinti nacionalinio identifikavimo tendenciją vadovams su vienetais.

Šio požiūrio trūkumai, jei tokie yra, susiduria su konfliktais su vietos valdžios institucijų politika, norinčia užsienio dukterines įmones įdarbinti savo piliečius, sudėtingas popierinis darbas ir didesnės perkėlimo bei mokymo išlaidos.

„Morgan“ pristatė šias tris planavimo politikos kryptis, kaip parodyta 33.1 pav.

2. Įdarbinimas ir atranka:

Žmogiškųjų išteklių valdymo ir atrankos funkcijos atliekamos siekiant užtikrinti tinkamą žmogų tinkamu darbu tinkamu laiku ir tinkama vieta. Tačiau tai nėra taip paprasta, ypač daugiašalių įmonių atveju. Pasak Saliamono, 20–25 proc. Visų užduočių užsienyje nepavyksta daugiausia dėl įdarbinimo priežasčių. Taigi, įdarbinimo ir atrankos dalykas žmogiškųjų išteklių valdyme.

Rinkėjai paprastai žaidžia saugiai, daug dėmesio skirdami techninei kvalifikacijai ir mažai individualių gebėjimų prisitaikyti prie užsienio aplinkos, kuri yra drastiškai ir kultūriškai skirtinga. Užsienio praktika daro paklausą užsienyje gyvenančiam darbuotojui, kuris skiriasi nuo to, ką darbuotojas susiduria, jei jis būtų savo šalyje. Pavyzdžiui, užsienyje dirbantis darbuotojas turės susidoroti su nauja darbo jėga, su kolegomis, turinčiomis labai skirtingų kultūrinių polinkių, kartu su sutuoktiniu ir vaikais, su nauja vieta ir žmonėmis susiduriančiomis problemomis, naujomis draugėmis, pirkimais keista aplinka, mokymosi kalba ir lankymasis naujose mokyklose.

Tyrimas neabejotinai parodė, kad nors techninė kompetencija yra svarbi sėkmei, reliaciniai sugebėjimai didina sėkmingos veiklos tikimybę. Savo tyrime Tungas nustatė, kad trūkumas ar santykiniai įgūdžiai buvo pagrindinė priežastis, dėl kurios žmonės nesugebėjo susidoroti tarptautinėje aplinkoje. Jis pranešė, kad kai JAV maisto gamintojas 18 mėnesių išsiuntė savo rinkodaros vadybininką į Japoniją, jo koregavimo procesas prarado 98% savo rinkos dalies pagrindiniam Europos konkurentui.

Vadinasi, darbuotojų atranka užsienio užduotims reiškia jų atranką tiems bruožams, kurie prognozuoja sėkmę prisitaikant prie to, kas gali būti labai nauja aplinka. Neseniai atliktas tyrimas nustatė penkis veiksnius, kuriuos tarptautiniai darbuotojai suvokia prisidėdami prie sėkmės užsienio užduotyje.

Jie buvo: žinios apie darbą ir motyvacija, ryšių įgūdžiai, lankstumas / prisitaikymas, papildomas kultūrinis atvirumas ir šeimos padėtis. Monappa mano, kad daugiakultūrėje darbo rinkoje žmogiškųjų išteklių praktika turi būti reaktyvi, o ne aktyvi.

3. Mokymas:

Mokymas iš esmės yra skirtas darbuotojų darbo įgūdžių gerinimui. Ji taip pat turėtų sutapti su personalo poreikiais. Atitinkamai MNC darbuotojams reikia įvesti, orientuotis ir mokyti socialinius, kultūrinius, verslo ir techninius aspektus, kad jie atitiktų šiandienos ir rytoj verslo poreikius. Ekspertas teigia, kad užsienio darbuotojams reikia suteikti keturių lygių mokymus.

Sitie yra:

I lygio mokymas orientuotas į kultūrinių skirtumų poveikį ir į mokinių informuotumą apie tokius skirtumus ir jų poveikį verslo rezultatams.

II lygis. Daugiausia dėmesio skiria požiūriui ir siekia, kad dalyviai suprastų, kaip formuojami požiūriai (tiek teigiami, tiek neigiami) ir kaip jie veikia elgesį.

III lygis. Mokymas suteikia faktinių žinių apie tikslinę šalį.

Galiausiai IV lygis suteikia įgūdžių ugdymą tokiose srityse kaip kalbos, prisitaikymo ir prisitaikymo įgūdžiai.

Be šių specialių mokymų praktikos, tradicinių mokymų poreikis taip pat jaučiamas užjūrio darbuotojų plėtrai. Kaip ir IBM, toks mokymas vyksta besikeičiančių darbuotojų užduočių. Tai padeda darbuotojams augti profesionaliai. Be to, IBM ir kitos pagrindinės MNC įmonės sukūrė savo vadybos plėtros centrus (MDC) visame pasaulyje, kur vadovai gali patobulinti savo įgūdžius.

Japonijos MNC sėkmė didele dalimi priskiriama jų stiprioms mokymo praktikoms. Japonijos įmonės savo darbuotojams skiria įvairių rūšių mokymus. Kai kurie juos siunčia į magistrantūros programas, kai kurie siunčia juos užsienyje mokytis verslo teisės ir inžinerijos ir susipažinti su užsienio valdymo principais. Taip pat yra Japonijos tarptautinių studijų ir mokymo institutas, įsteigtas kaip verslo, vyriausybės ir akademinių sluoksnių bendra įmonė, skatinanti mokymo veiklą šalyje.

4. Kompensacija:

Kompensacijos / atlyginimo klausimas tarptautinių darbuotojų atveju yra sudėtinga dėl dviejų priežasčių. Pirma, visų vieno rango darbuotojams mokamas tas pats atlyginimas atitinka teisingo atlyginimo normą. Tačiau tai kelia daugiau problemų nei išsprendžia. Tiesa, kad dėl antros priežasties pragyvenimo išlaidos šalyse gali būti labai skirtingos.

Pavyzdžiui, Amerikoje gali būti labai brangiau nei Indijoje. Nustatant kompensacijas užjūrio darbuotojams, šie sąnaudų ar pragyvenimo skirtumai tinkamai neatsižvelgiama, todėl darbuotojams gali būti beveik neįmanoma įsidarbinti. Todėl kompensacija, kuri ne tik tenkina darbuotojus, bet ir atrodo teisinga ir teisinga, nėra paprastas dalykas

Dažniausias požiūris į daugiašalių darbuotojų kompensacijų formavimą yra suvienodinti perkamąją galią visose šalyse, tai vadinama balanso metodu. Pagrindinė šio požiūrio idėja yra ta, kad kiekvienas užsienio darbuotojas turėtų turėti tokį patį gyvenimo lygį, kokį jis būtų turėjęs namuose. Dėl šios priežasties daugiašaliai darbo užmokesčiai darbuotojams mokami lygiomis dalimis ir kai kurios išmokos, mokamos kaip mobilumo pašalpa, būsto pašalpa, vaikų švietimo pašalpa ir kt., Siekiant atgauti prarastą perkamąją galią dėl perkėlimo.

Indijoje liberalizavimo ir globalizacijos proceso metu vyriausybė leido bendrovėms sumokėti savo vadovams atlyginimo paketus, kurie labiau atitinka jų užsienio partnerių atlyginimo paketus. Jei atlyginimai ir išmokos daugiau ar mažiau nešališkai paskirstomos per įvairius tarptautinius vienetus, tai gali sukelti demotyvavimo ir prastos veiklos problemas. Tai sukeltų daugiau žalos apatinei eilutei nei išmokų, mokamų atskiriems darbuotojams, padidėjimas.

Veiklos vertinimas:

Kaip ir kompensacija, keletas dalykų apsunkina užsienio darbuotojo veiklos įvertinimą. Du yra svarbiausi. Vienas, kuris įvertins? Antra, koks bus vertinimo kriterijus? Vietos valdytojai, turintys tam tikrą informaciją, gali įvertinti užsienyje gyvenančius darbuotojus. Tačiau tokį vertinimą gali iškreipti kultūriniai skirtumai.

Pavyzdžiui, JAV užsienyje gyvenantis darbuotojas Indijoje gali būti vertinamas šiek tiek neigiamai dėl jo priimančiosios šalies vadovų, kurie, naudodamiesi dalyvavimo sprendimais, netinkami savo kultūrai. Jei užsienietis vertinamas pagal objektyvius kriterijus, pvz., Pelną ir rinkos dalį, jis taip pat negali būti tinkamas, nes vietiniai įvykiai, pvz., politinis nestabilumas, turės įtakos ekspatriškumui.

Siekdami išspręsti pirmiau minėtus vertinimo klausimus, ekspertai pasiūlė penkių punktų procedūrą, skirtą darbuotojo išvykstantiems darbuotojams įvertinti.

Jie yra:

1. Nustatyti sunkumus, susijusius su komandiravimu užsienyje. Pavyzdžiui, darbas kaip užsienietis Kinijoje paprastai laikomas sunkiau nei dirbti Indijoje.

2. Vertinant daugiau dėmesio skiriama vietos vadovo vertinimui, nei vietinio vadovo vertinimui, kuris daugiausia bus grindžiamas tolimu darbuotojų suvokimu.

3. Jei namų valdytojas vertina užsienyje gyvenantį darbuotoją, vadybininkas turėtų priimti bent jau buvusio užsieniečio iš tos pačios užjūrio vietos patarimus.

4. Jei reikia, pakeiskite veiklos kriterijus, taikomus konkrečiam darbui, kad atitiktų tos vietovės padėtį ir ypatybes. Pavyzdžiui, darbo santykių palaikymas ir gerinimas gali būti svarbesnis Indijoje, kuriam būdingas nestabilumas, nei kitoje šalyje, kaip antai JAV.

5. Naudokite kiekybinius ir kokybinius kriterijus, kad įvertintumėte užsienio darbuotojo veiklą. Taigi, nereikia vertinti užsieniečio, kiekybiškai įvertinamų kriterijų, pvz., Pelno ar rinkos dalies, atžvilgiu, bet taip pat tinkamai įvertinti savo labai svarbias įžvalgas apie užsienio operacijų veikimą.