Žmogiškųjų išteklių planavimo esė
Perskaitykite šią esė, kad sužinotumėte apie žmogiškųjų išteklių planavimą organizacijoje. Perskaitę šią esėją, sužinosite apie: 1. Žmogiškųjų išteklių planavimo apibrėžtis 2. Žmogiškųjų išteklių planavimo ypatumai 3. Poreikis 4. Tikslai 5. Veiksniai, susiję su 6. Lygiai 7. Privalumai 8. Problemos 9. Pasiūlymai.
Turinys:
- Žmogiškųjų išteklių planavimo sąvokų esė
- Esė apie žmogiškųjų išteklių planavimo bruožus
- Esė apie žmogiškųjų išteklių planavimo poreikį
- Žmogiškųjų išteklių planavimo tikslų esė
- Žmogaus išteklių planavimo veiksnių esė
- Esė apie žmogiškųjų išteklių planavimo lygius
- Žmogiškųjų išteklių planavimo privalumų esė
- Esė apie žmogiškųjų išteklių planavimo problemas
- Esė apie pasiūlymų dėl žmogiškųjų išteklių planavimo veiksmingumą
Esė # Žmogiškųjų išteklių planavimo apibrėžimai:
Šie apibrėžimai padės tinkamai suprasti žmogiškųjų išteklių planavimo sąvoką:
Pasak Erico W. Vetterio, „Žmogiškųjų išteklių planavimas yra procesas, kuriuo vadovybė nustato, kaip organizacija turėtų pereiti nuo dabartinės darbo jėgos padėties į norimą darbo jėgos padėtį. Vykdydama planavimą, vadovybė stengiasi turėti reikiamą skaičių ir tinkamų žmonių reikiamose vietose, tinkamu laiku, kad būtų galima atlikti tokius dalykus, dėl kurių tiek organizacija, tiek ir asmuo gauna maksimalią ilgalaikę naudą. “
Pasak „Dale S. Beach“, „Žmogiškųjų išteklių planavimas yra procesas, kuriuo nustatoma ir užtikrinama, kad organizacija tinkamu laiku turės tinkamą kvalifikuotų asmenų skaičių, atliktų darbo poreikius, atitinkančius įmonės poreikius ir užtikrinančius pasitenkinimą dalyvaujantys asmenys “.
Pasak Leon C. Meginson, „Žmogiškųjų išteklių planavimas yra integruotas požiūris į personalo funkcijų planavimo aspektų įgyvendinimą, kad būtų pakankamai aprūpintas tinkamai išvystytais ir motyvuotais žmonėmis atlikti pareigas ir užduotis, reikalingas organizaciniams tikslams pasiekti ir patenkinti organizacinių narių individualius poreikius ir tikslus “.
Pasak G. Stainerio, „žmogiškųjų išteklių planavimas yra organizacijos žmogiškųjų išteklių įgijimo, panaudojimo, tobulinimo ir išsaugojimo strategija. Juo siekiama koordinuoti skirtingų tipų darbuotojų reikalavimus ir prieinamumą. “
Pasak Bruce'o P. Colemano, „Darbo jėgos planavimas - tai darbo jėgos poreikių nustatymo ir šių reikalavimų įvykdymo užtikrinimo procesas, siekiant įgyvendinti integruotą organizacijos planą“.
Pasak E. Geisterio, „Darbo jėgos planavimas yra procesas, apimantis prognozavimą, kūrimą ir kontrolę, pagal kurią įmonė užtikrina, kad tinkamu laiku, tinkamu laiku dirbdama, už kurią jie dirba, tinkamas žmonių skaičius ir tinkami žmonės. yra ekonomiškai naudingiausi. “
Esė # Žmogiškųjų išteklių planavimo ypatybės:
Įvairių apibrėžimų aptarimas atskleidžia šiuos žmogiškųjų išteklių planavimo bruožus:
1. Gerai apibrėžti tikslai:
Organizacijos tikslai strateginiame planavime ir veiklos planavime gali būti žmogiškųjų išteklių planavimo tikslai. Žmogiškųjų išteklių poreikiai planuojami remiantis įmonės tikslais.
Be to, žmogiškųjų išteklių planavimas turi savo tikslų, pavyzdžiui, žmogiškųjų išteklių kūrimą, techninės patirties atnaujinimą, individualių vadovų ir žmonių karjeros planavimą, užtikrinant geresnį žmonių įsipareigojimą ir pan.
2. Personalo poreikių nustatymas:
Žmogiškųjų išteklių planavimas yra susijęs su personalo poreikių nustatymu organizacijoje. Mąstymas turi būti atliktas iš anksto, kad asmenys būtų prieinami tuo metu, kai jie yra reikalingi. Organizacijai taip pat gali tekti įdarbinti, atrinkti ir mokyti.
3. Turėdami „Manpower“ inventorių:
Ji apima dabartinės darbo jėgos inventorių organizacijoje. Vadybininkas turėtų žinoti asmenis, kurie jam bus prieinami artimiausioje ateityje vykdyti didesnes pareigas.
4. Paklausos ir pasiūlos koregavimas:
Darbo jėgos poreikiai turi būti planuojami iš anksto, nes tinkami asmenys nėra iš karto prieinami. Jei ateityje nebus pakankamai asmenų, reikėtų stengtis iš anksto pradėti įdarbinimo procesą. Personalo paklausa ir pasiūla turėtų būti vertinama iš anksto.
5. Tinkamos darbo aplinkos kūrimas:
Be darbuotojų įvertinimo ir įdarbinimo, darbo jėgos planavimas taip pat užtikrina tinkamą darbo sąlygų sukūrimą. Žmonės norėtų dirbti organizacijoje ir jie turėtų gauti tinkamą pasitenkinimą darbu.
Esė # žmogiškųjų išteklių planavimo poreikis:
Žmogiškųjų išteklių planavimas laikomas žmogiškųjų išteklių organizavimo ir žmogiškųjų išteklių pasiūlos poreikiu. Jos poreikį galima pasiekti iš šių punktų:
1. Nustatyti asmenų, kurie bus įdarbinami naujoje vietoje, skaičių:
Jei organizacijos viršys savo darbo jėgos dydį, tai turės perteklių arba nepakankamai naudojamų darbuotojų. Kita vertus, jei būtų priimtas priešingas neteisingas vertinimas, darbuotojai gali būti pernelyg dideli, todėl sunku arba neįmanoma įvykdyti gamybos ar paslaugų teikimo terminų numatytu kokybės lygiu.
Šiame kontekste paprastai užduodami šie klausimai:
i. Kaip galima pagerinti produkcijos kokybę, suprantant produktyvumo, darbo organizavimo ir technologinės plėtros tarpusavio ryšį? Ką tai reiškia darbuotojų skaičiui?
ii. Kokius metodus galima naudoti darbo jėgos poreikiams nustatyti?
iii. Ar apsvarstyta lankstesnė darbo tvarka?
iv. Kaip reikia įdarbinti reikiamą personalą?
Šie principai gali būti taikomi bet kuriam darbui, siekiant apibrėžti darbo jėgos poreikius, nesvarbu, ar tai būtų verslo pradžia, perkėlimas, ar naujos gamyklos ar biuro atidarymas.
2. Išlaikyti labai kvalifikuotą personalą:
Pastaraisiais metais problemos, susijusios su išlaikymu, gali būti nepagrįstos, tačiau visi jos poreikiai yra tai, kad organizacijos praranda pagrindinius darbuotojus, kad suprastų, jog reikia suprasti apyvartos modelį.
i. Stebėti darbuotojų apyvartos mastą,
ii. Atraskite jo priežastis
iii. Nustatykite, ką ji kainuoja organizacijai ir
iv. Palyginkite nuostolių lygius su kitomis panašiomis organizacijomis.
Be šio supratimo, vadovybė gali nežino, kiek prarandama geros kokybės darbuotojų. Tai organizacijai kainuos tiesiogiai dėl atskyrimo, įdarbinimo ir indukcijos, taip pat dėl ilgalaikio pajėgumo praradimo.
Suprasdami apyvartos pobūdį ir mastą, galima imtis priemonių padėčiai ištaisyti. Kai nustatomos darbuotojų apyvartos priežastys, gali būti gana pigūs ir paprasti sprendimai. Tačiau tai priklausys nuo to, ar problema yra būdinga organizacijai ir ar ji sutelkta į tam tikras grupes (pvz., Pagal amžių, lytį, lygį ar įgūdžius).
3. Efektyvaus sumažinimo programos valdymas:
Viskas pernelyg problema, susijusi su vadovais, yra tai, kaip darbo jėga gali būti sumažinta neskausmingai, kartu apsaugant ilgalaikius organizacijos interesus? Klausimas, kurį dar labiau apsunkino laiko spaudimo valdymas, yra dėl verslo poreikių ir darbuotojų nerimo.
Žmogiškųjų išteklių planavimas šiais klausimais padeda apsvarstyti:
i. Darbo jėgos tipas, numatytas pratybų pabaigoje,
ii. Įvairių maršrutų privalumai ir trūkumai,
iii. Kaip pasikeis švaistymo pobūdis ir mastas,
iv. Persikvalifikavimo, perkėlimo ir perkėlimo naudingumas
v. Kokie gali būti tinkami įdarbinimo lygiai.
Tokia analizė gali būti pateikta vyresniesiems vadovams, kad būtų galima įvertinti įvairių sumažinimo metodų sąnaudų naudą ir laiką, per kurį reikia pasiekti nustatytus tikslus.
4. Kur ateis ateinančių vadovų karta?
Daugelis vyresniųjų vadovų nerimauja dėl šio klausimo. Jie matė tradicinius karjeros kelius. Jie turėjo atnešti vyresnius darbuotojus iš kitų šalių. Tačiau jie pripažįsta, kad nors tai galėjo spręsti trumpalaikio įgūdžių trūkumo problemą, ji neišsprendė ilgalaikio vadybos pasiūlos klausimo: kokio pobūdžio, kiek ir kur jie bus?
Norint išspręsti šiuos klausimus, reikia suprasti:
i. Dabartinė karjeros sistema (įskaitant skatinimo ir judėjimo modelius, įdarbinimą ir švaistymą).
ii. Žmonių, kurie šiuo metu užima aukštesnes pareigas, ypatumai.
iii. Organizacijos būsimas talentų tiekimas.
Tai gali būti lyginama su būsimais reikalavimais, skaičiumi ir tipu. Žinoma, tai turės įtakos vidiniams struktūriniams pokyčiams ir išoriniams verslo ar politiniams pokyčiams.
Lyginant esamą pasiūlą su šia patikslinta paklausa, bus rodomas perteklius ir trūkumas, kuris leis organizacijai imtis taisomųjų veiksmų, pavyzdžiui:
i. Įdarbinimas, siekiant patenkinti vyresniųjų vadovų potencialo trūkumą.
ii. Leisti greičiau reklamuoti užpildyti neatidėliotinus trūkumus.
iii. Kryžminių funkcinių pervedimų, skirtų dideliems lankstams, kūrimas.
iv. Įdarbinimas fiksuotojo ryšio sutartyse, siekiant patenkinti trumpalaikius įgūdžių ir patirties trūkumus.
v. Darbuotojų skaičiaus mažinimas, siekiant pašalinti kliūtis ar būsimus perteklius.
Taigi, siekiant patenkinti verslo poreikius, gali būti taikomos tinkamos įdarbinimo, dislokavimo ir išeitinės politikos kryptys. Priešingu atveju procesas greičiausiai bus atsitiktinis ir nenuoseklus. Neteisingas laikas gali būti neteisingas dėl netinkamos sutarties. Tai gali būti brangu ir nepatogus tokius dalykus teisingai įteikti.
Esė # Žmogiškųjų išteklių planavimo tikslai:
Toliau pateikiami žmogiškųjų išteklių planavimo tikslai:
1. Įvertinti ateities darbo jėgos poreikius ir priimti įdarbinimo bei atrankos planus.
2. Vertinti įgūdžių poreikį ateityje.
3. Organizacijos mokymo ir plėtros poreikių nustatymas.
4. Numatyti darbuotojų perteklių ar trūkumą ir išvengti nereikalingų sulaikymų ar atleidimo iš darbo.
5. Darbo užmokesčio sąnaudų kontrolė.
6. Užtikrinti optimalų žmogiškųjų išteklių panaudojimą organizacijoje.
7. Padėti organizacijai susidoroti su technologijų plėtra ir modernizavimu.
8. Užtikrinti didesnį darbo našumą.
9. Užtikrinti kiekvieno organizacijos darbdavio karjeros planavimą ir paveldėjimo programas.
Esė # Veiksniai, turintys įtakos žmogiškųjų išteklių planavimui:
Iš esmės yra trys veiksniai, turintys įtakos žmogiškųjų išteklių planavimui.
Tai sudaro žmogiškųjų išteklių planavimo pagrindą, kuris gali būti apibendrintas taip:
1. Esama darbo jėgos atsarga:
Esamo darbo jėgos įvertinimas yra pirmasis darbo jėgos planavimo pagrindas ir yra visų planavimo procesų pradžia. Norint išanalizuoti esamas darbo jėgos atsargas, reikia ištirti bendrą darbo jėgos atsargų padalijimą į grupes pagal funkcijas, profesiją, įgūdžių lygį arba kvalifikaciją.
Rengiamas išsamus grupinis pranešimas apie darbuotojų skaičių grupėje, jų amžių, kvalifikaciją, išėjimo į pensiją datą ir paaukštinimo galimybes ir pan.
2. Švaistymas:
Antrasis darbo jėgos planavimo pagrindas yra švaistymas. Siekiant gero planavimo, reikėtų numatyti atitinkamą darbo jėgos atsargų koregavimą dėl galimo darbo jėgos švaistymo, kurį sukelia bet kokie numatomi organizacijos pokyčiai. Norint išanalizuoti darbo jėgos nuostolius, darbo jėgos apyvartą ir aktyvaus valdymo laikotarpį, darbas turėtų būti tiriamas.
Kitos švaistymo priežastys gali būti įrenginių plėtra ir modernizavimas, išėjimas į pensiją, paaukštinimas, perkėlimas ir mokymas ar darbuotojai ir pan. Planuojant žmogiškuosius išteklius, reikia atsižvelgti į šiuos veiksnius, kad būtų atlikti būtini personalo poreikio pakeitimai.
3. Ateities žmogiškųjų išteklių reikalavimas:
Įvertinus esamą darbo jėgos atsargą ir išanalizavus įvairius nykimo veiksnius, atsiradusius dėl numatomų pokyčių organizacijoje, galima labai lengvai įvertinti būsimus darbo jėgos poreikius pramonėje, atsižvelgiant į bendrovės ateities planus, vyriausybės planus ir programas. užimtumo politika, darbo jėgos paklausa ir pasiūla ateityje, darbo našumas ir kiti gamybos veiksniai bei pakaitiniai poreikiai.
Taip pat reikia atsižvelgti į galimus gamybos būdų ir metodų pokyčius artimiausioje ateityje.
Šie trys veiksniai yra darbo jėgos planavimo pagrindas. Personalo ir bendrosios politikos formavimas priklauso nuo darbo jėgos planavimo.
Esė # Žmogiškųjų išteklių planavimo lygiai:
Pramoninėje įmonėje yra įvairių darbo jėgos planavimo lygių. Kiekvienas lygis turi savo tikslus ir metodus. Žmogiškųjų išteklių planavimo procesas turėtų prasidėti gamyklos lygmeniu, kad būtų pasinaudota tiesioginiu ryšiu su kasdienėmis operacijomis dirbančio personalo mąstymu.
Įvairūs žmogiškųjų išteklių planavimo lygiai trumpai aptariami taip:
1. Augalų lygis:
Darbo jėgos planavimą įrenginių lygmeniu gali atlikti veiklos komitetas, remdamasis ankstesniais duomenimis ir ateities projekcijomis. Komitetas parengia ateinančių metų darbo jėgos planą, kuriame nurodomas reikalingų darbuotojų skaičius ir ištekliai, kuriuos būtų galima panaudoti šiems reikalavimams įvykdyti.
Taip pat būtų nustatyta, kiek darbuotojų turi būti skiriama kasmetiniam darbo planui. Galiausiai komitetas įvertins šiuos planus, atsižvelgdama į numatomus visų rūšių pokyčius per ateinančius penkerius metus, padedant darbo jėgos planavimo ekspertams.
2. Departamento ar skyriaus lygmuo:
Augalų lygio planas bus pateiktas kitam organizaciniam lygiui, kuris būtų departamento lygmuo. Padalinio komitetas integruotų visus savo gamyklų ir jos padalinių darbuotojų darbo jėgos planus į išsamią darbo jėgos planavimo ataskaitą, kuri savo ruožtu būtų pateikta aukščiausio lygio vadovybei.
3. Viršutinis lygis:
Viršutiniame lygmenyje yra peržiūrimi ir integruoti padalinių / padalinių planai su pagrindinio biuro personalo planais. Šiame lygyje ypatingas dėmesys skiriamas valdymo planams. Galiausiai, įmonės darbo jėgos planai yra integruoti į organizacinius planus.
Esė # Žmogiškųjų išteklių planavimo privalumai:
Žmogiškųjų išteklių planavimas yra labai svarbus žmogiškųjų išteklių valdymo aspektas.
Keletas darbo jėgos planavimo privalumų yra tokie:
1. Sumažintos darbo sąnaudos:
Pagal darbo jėgos planavimo valdymą galima numatyti darbo jėgos trūkumą ir (arba) perteklių. Taigi jie sugeba laiku imtis taisomųjų veiksmų, kol šie nesubalansuotumai taps neįmanomi ir todėl brangūs. Visa tai lemia bendrą darbo sąnaudų sumažėjimą.
2. Optimalus žmogiškųjų pajėgų panaudojimas:
Darbo jėgos planavimo pagalba yra optimalus darbo jėgos panaudojimas organizacijoje. Darbuotojams suteikiamos tos darbo vietos, kurias jie turi kvalifikuoti (tinkamas darbuotojas). Tai veda prie bendro darbo jėgos vystymosi organizacijoje.
3. Esamos darbo jėgos spragų nustatymas:
Žmogiškųjų išteklių planavimas nustato esamos darbo jėgos spragas, atsižvelgiant į jų kiekį ir kokybę, naudojant tinkamus mokymus ir (arba) kitus žingsnius, kurie gali būti užpildyti laiku. Esamas darbo jėga taip pat gali būti sukurta siekiant užpildyti būsimas laisvas darbo vietas.
4. Bendro verslo planavimo tobulinimas:
Darbo jėgos planavimas yra neatskiriama bendros verslo planavimo dalis. Efektyvus darbo jėgos planavimas taip pat pagerins bendrą planavimą. Ilgalaikėje perspektyvoje jokia vadyba negali būti sėkminga, nesant tinkamo tipo ir tinkamo skaičiaus tinkamų darbo vietų tinkamu laiku.
5. Karjeros paveldėjimo planavimas:
Darbo jėgos planavimas palengvina karjeros perėmimo planavimą organizacijoje. Tai suteikia pakankamai laiko vidiniam darbuotojų perėmimui į aukštesnę padėtį per akcijas. Taigi, darbo jėgos planavimas prisideda prie valdymo paveldėjimo ir plėtros.
6. sukuria sąmoningumą organizacijoje:
Darbo jėgos planavimas leidžia geriau suvokti patikimo darbo jėgos valdymo efektyvumą visoje organizacijoje. Jis taip pat padeda įvertinti žmogiškųjų išteklių politikos ir valdymo programų veiksmingumą.
7. Organizacijos augimas:
Darbo jėgos planavimas palengvina organizacijos plėtrą ir įvairinimą. Nesant žmogiškųjų išteklių planų, reikiamų žmogiškųjų išteklių nebus galima panaudoti plėtojimo ir įvairinimo planams tinkamu laiku įgyvendinti.
8. Šaliai naudinga:
Nacionaliniu lygmeniu darbo jėgos planavimas palengvina švietimo reformas, talentų geografinį mobilumą ir užimtumo skatinimą.
Esė # Žmogiškųjų išteklių planavimo problemos:
Žmogiškųjų išteklių planavimas ne visada sėkmingas ir pagrindinės problemos aprašytos toliau:
1. Prognozių tikslumas:
Darbuotojų planavimas apima žmogiškųjų išteklių paklausos ir pasiūlos prognozavimą. Taigi planavimo efektyvumas priklauso nuo prognozių tikslumo. Jei prognozės nėra tikslios procentais, planavimas bus ne šimtu procentų. Netikslumas didėja, kai departamentų prognozės yra tik parengiamos be kritinės peržiūros.
2. Tapatybės krizė:
Daugelis žmogiškųjų išteklių specialistų ir vadovų nesupranta viso darbo jėgos planavimo proceso. Dėl to apskritai egzistuoja tapatybės krizė. Kol specialistai sukurs tvirtą tikslo jausmą, planavimas negali būti veiksmingas.
3. Aukščiausiojo vadovo palaikymas:
Darbo jėgos planavimas reikalauja visiškos ir nuoširdžios aukščiausio lygio vadovų paramos. Nesant tokios paramos ir įsipareigojimo, nebūtų įmanoma užtikrinti reikiamų išteklių, bendradarbiavimo ir paramos darbo jėgos planavimo sėkmei.
4. Darbuotojų pasipriešinimas:
Darbuotojai ir profesinės sąjungos priešinasi darbo jėgos planavimui. Jie mano, kad šis planavimas padidina jų bendrą darbo krūvį ir reguliuoja juos derantis dėl našumo. Jie taip pat mano, kad tai sukeltų didelį nedarbą, ypač nekvalifikuotą darbą.
5. Nepakankamos pradinės pastangos:
Sėkmingas žmogiškųjų išteklių planavimas klesti lėtai ir palaipsniui. Kartais sudėtingos technologijos diegiamos tik dėl to, kad konkurentai juos priėmė. Jie gali būti nesėkmingi, nebent jie atitiktų konkrečios įmonės poreikius ir aplinką.
6. Valdymo informacinė sistema:
Planavimo efektyvumas priklauso nuo informacinės sistemos patikimumo. Daugumoje Indijos pramonės šakų žmogiškųjų išteklių informacinė sistema nėra visiškai išvystyta. Nesant patikimų duomenų, nebūtų įmanoma veiksmingai planuoti.
7. Neapibrėžtumai:
Tai yra rizikinga priklausyti nuo bendrų darbo jėgos įvertinimų, atsižvelgiant į sparčius aplinkos pokyčius. Neapibrėžtumas, apyvarta, sezoninis užimtumas, technologiniai pokyčiai ir rinkos svyravimai yra neapibrėžtumai, kurie yra suvaržymai darbo jėgos planavimui. Nors rengiant planą šiems veiksniams taikomos nuolaidos, tačiau šių veiksnių negalima teisingai įvertinti.
8. Brangus ir sunaudojantis laikas:
Darbo jėgos planavimas yra brangus ir daug laiko reikalaujantis procesas. Darbdaviai gali atsispirti darbo jėgos planavimo jausmui, kad padidina darbo jėgos išlaidas.
9. Koordinavimas su kitomis valdymo funkcijomis:
Paprastai darbo jėgos planuotojai linkę likti nuošalyje nuo kitų vadovų ir visiškai įsisavinti savo pačių pasaulyje. Efektyvus darbo jėgos planavimas turi būti integruotas su kitomis valdymo funkcijomis.
10. Nesubalansuotas požiūris:
Daugelis žmogiškųjų išteklių ekspertų daugiau dėmesio skiria kiekybiniam darbo jėgos aspektui, kad būtų užtikrintas tinkamas žmonių srautas į ir iš organizacijos. Jie nepaiso kokybinių aspektų, tokių kaip karjeros plėtra ir planavimas, įgūdžių lygis, moralė ir pan. Toks nesubalansuotas požiūris veikia darbo jėgos planavimo efektyvumą.
Taigi darbo jėgos planavimas kenčia nuo dviejų tipų problemų. Vienas iš jų yra būdingas dėl prognozavimo problemų, o antrasis - iš žmogaus silpnybių.
Esė # Pasiūlymai žmogiškųjų išteklių planavimui efektyviai:
Kai kurie pasiūlymai dėl žmogiškųjų išteklių planavimo veiksmingumo yra tokie, kaip nurodyta toliau:
1. Integracija su organizaciniais planais:
Žmogiškųjų išteklių planavimas turi būti suderintas su organizaciniais planais. Jis turi būti pagrįstas organizaciniais tikslais ir planais. Tam reikalingi geri ryšių kanalai tarp organizacijos planuotojų ir žmogiškųjų išteklių planuotojų.
2. Darbo jėgos planavimo laikotarpis:
Planavimo laikotarpis turėtų atitikti atitinkamos įmonės poreikius ir aplinkybes. Turi būti atsižvelgta į įmonės dydį ir struktūrą bei numatomus pokyčius.
3. Tinkama organizacija:
Kad būtų veiksminga, planavimo funkcija turėtų būti tinkamai organizuota. Jei įmanoma, žmogiškųjų išteklių departamente turėtų būti įsteigtas atskiras elementas arba komitetas, kuris užtikrintų tinkamą dėmesį ir koordinuotų planavimo darbus įvairiais lygmenimis.
4. Aukščiausiojo vadovo palaikymas:
Siekiant, kad darbo jėgos planavimas būtų veiksmingas, jis turi būti visapusiškai remiamas aukščiausio lygio vadovų. Aukščiausiosios vadovybės parama yra labai svarbi siekiant užtikrinti būtinus išteklius, bendradarbiavimą ir paramą planavimo sėkmei.
5. Veiklos vykdytojų dalyvavimas:
Žmogiškųjų išteklių planavimas nėra tik darbo jėgos planuotojų funkcija.
Kad jis būtų veiksmingas, reikia aktyvaus dalyvaujančių vadovų dalyvavimo ir koordinuotų pastangų. Toks dalyvavimas padės geriau suprasti procesą ir taip sumažinti atsparumą.
6. Veiksminga ir patikima informacinė sistema:
Siekiant palengvinti žmogiškųjų išteklių planavimą, reikia sukurti tinkamą žmogiškųjų išteklių duomenų bazę.
7. Subalansuotas požiūris:
Žmogiškųjų išteklių ekspertai turėtų skirti vienodą reikšmę tiek kiekybiniams, tiek kokybiniams darbo jėgos aspektams. Užuot derinę esamus žmones su esamomis darbo vietomis, reikėtų pabrėžti būsimų laisvų darbo vietų užpildymą tinkamais žmonėmis. Akcijos taip pat turėtų būti atidžiai apsvarstytos. Planuotojai turi tinkamai atsižvelgti į karjeros planavimą ir plėtrą, įgūdžių lygį, moralę ir kt.
