Kaip valdyti organizacijos kultūros pokyčius organizacijoje?

Kultūros kaitos poreikis organizacijoje ne visada būtinas dėl susijungimų ir įsigijimų. Ji taip pat gali būti skirta organizacinių gebėjimų ugdymui reaguojant į besikeičiančią aplinką. Japonijos „Toyota“ ir „Honda Motors“ turėjo pakeisti savo verslo kultūrą, kad atitiktų JAV sąlygas. Tačiau kita didžiausia Japonijos automobilių kompanija „Mazda“ turėjo pasitraukti iš JAV, nes nesugebėjo prisitaikyti prie JAV kultūros, nepaisant to, kad jie pateko į JAV rinką prieš „Toyota“ ir „Honda“.

Indijoje taip pat patyrėme kultūrinį neatitikimą tarp „Honda“ ir „Hero“ grupių. Suzuki su Maruti, Indijoje, yra sėkmingas prisitaikančios verslo kultūros atvejis. Daugelis Indijos organizacijų turėjo iš naujo apibrėžti savo kultūrą, neatsilikti nuo globalizacijos. Kultūros pokyčius organizacijose turi asmeniškai vadovauti aukščiausio lygio vadovybei. Šis darbas negali būti perduotas žmonėms žemyn. Pirmiausia vadovaujančioji institucija turi įtakos daryti reikiamus pokyčius.

Tai reikalauja dinamiškos vadovavimo, žmonių elgesio supratimo ir kintančio aplinkos apsaugos. Dažnai restruktūrizavimui organizacijos gali pereiti prie įgūdžių pokyčių ir žmonių požiūrių pokyčių. Šie pokyčiai sėkmingai keičiasi. Jie susiduria su savo žmonių pasipriešinimu ir nebendradarbiavimu. Tačiau, jei iš viršaus vadovaujamos institucijos įsikiša, tai galima pasiekti. Kultūros pokyčiai taip pat sėkmingai keičia vidaus praktiką.

Ne taip paprasta, kad žmonės taptų novatoriški, įgalioti priimti sprendimus ir sugebėtų išspręsti problemas. Aukščiausio lygio vadovams reikia vadovauti parodoms su savo komandomis, nustatant pokyčių agentus, kad būtų skatinamas kultūros transformacijos procesas.

Organizacinės kultūros pokyčiai yra nuolatinis organizacijos kūrimo iššūkis, siekiant išplėsti, gilinti ar modifikuoti organizacinius gebėjimus ir išteklių stiprumą reaguojant į besikeičiančius klientų ir rinkos pokyčius. Dėmesys klientų santykių valdymui (CRM) ir besivystančių žmonių gebėjimams reikalauja, kad organizacijos keistų kultūrinius pokyčius. Vadybininkai atlieka kultūrinio transformavimo mokytojo vaidmenį; jie siunčia signalus per praktiką, kurią žmonės seka linija.

Strategijai tinkamos verslo kultūros kūrimas yra svarbus sėkmingam strategijos įgyvendinimui, kuris sukuria veikiančią darbo aplinką ir plėtoja esprit de corps, kaip teigia Henri Fayol (1949). Kadangi kultūra nustato darbo aplinką, bet koks verslo kultūros pokytis visada susiduria su pasipriešinimu. Organizacijos, besikeičiančios verslo aplinkoje, visuomet reikalauja imtis adaptuojančios kultūros, kuri, be kita ko, reikalauja priimti naujas idėjas, eksperimentus, naujoves, naujas strategijas ir naują veiklos praktiką.

Todėl, keičiantis vyraujančioms organizacinėms kultūroms, reikia aukščiausio lygio kompetentingos vadovybės. Be simbolinių veiksmų iš aukščiausio vadovavimo, taip pat reikalingi esminiai veiksmai, kurie parodo, kokio lygio įsipareigojimai yra nuo pat pradžių. Su aukščiausio vadovo simboliniais ir esminiais veiksmais galima automatiškai pakeisti žmonių elgesį žemyn.

Panašiai kultūriniai pokyčiai organizacijose reikalauja stiprios įmonės etikos ir vertybių. Etikos normos kuria verslo principus ir moralines vertybes, kurios plėtoja savo galimybes priimti socialiai atsakingus sprendimus. Etikos standartai reiškia vientisumą, teisingą darbą ir tikrą susirūpinimą suinteresuotosioms šalims.

Siekiant užtikrinti etikos standartų praktiką, organizacijos vykdo etikos ir vertybių mokymo programas, sudaro etikos komitetus, rengia etikos kodeksą ir periodiškai atlieka etikos auditą. Vis dėlto svarbiausia, kad aukščiausioji vadovybė laikytųsi šių etikos normų, kurių jie tikisi, kad jų žmonės laikysis.

Kitas svarbus kultūrinių pokyčių palengvinimas yra aukščiausioji vadovybė. Lyderystė reikalauja suprasti organizacinius impulsus, aktyviai klausydamiesi ir kalbėdama su žmonėmis, instruktuodama, konsultuodama, keisdamasi informacija ir skatindama žmones būti kūrybingais ir novatoriškais savo darbais.

Kadangi reikia daryti įtaką savanoriškam organizacijos narių dalyvavimui, reikia, kad lyderiai (aukščiausioji vadovybė) aktyviau dalyvautų savo veikloje, kad žmonės, einantys iš eilės, galėtų juos sekti. Dalyvaujančio požiūrio į planavimą ir sprendimų priėmimą priėmimas, problemų sprendimo gebėjimų ugdymas ir žmonių subrendimas taip pat yra svarbios sėkmingos lyderystės kultūrinių pokyčių organizacijose prielaidos.

Taigi, kultūrinių pokyčių įgyvendinimas organizacijose reikalauja tam tikrų veiksmų, tačiau vis dėlto nėra visuotinai pripažintos šventos praktikos. Todėl tai, kas iš tikrųjų veda prie to, priklauso nuo konkrečių organizacinių konstrukcijų. Indijoje, kaip ir kitose šalyse, turime daug tokių sėkmingo kultūros transformavimo atvejų.

Kai tradicinė Indijos organizacija „Videocon“ įsigijo palikimą, susijusį su daugiašaliu „Philips“, ji ėmėsi sudėtingų nuoseklių kultūros transformacijos etapų. Tačiau, vadovaujantis aukščiausio lygio vadovų pastangomis, daugiausia atsižvelgiant į pirmiau minėtus veiksmus, ji galėjo sėkmingai pasiekti rezultatus. Savo pradiniame kultūros transformacijos etape „Videocon“ aukščiausioji vadovybė net 80 proc. Laiko praleido klausydamiesi žmonių, vaidindama palaikydama pasitikėjimą žmonių baimėmis. Todėl organizaciniai kultūriniai pokyčiai yra labiau specifinės situacijos.