4 Organizacinės vadovybės ar ne vadovybės pareigybių personalas

Organizacijos vadovybės ar ne vadovybės pareigas sudaro keturi nuoseklūs etapai: (1) įdarbinimas, (2) atranka, (3) mokymas ir tobulinimas ir (4) veiklos vertinimas.

Image Courtesy: iccwbo.org/uploadedImages/About_ICC/Policy_Commissions/source.jpg

Šie veiksmai išsamiau aprašomi taip:

(1) Įdarbinimas:

Įdarbinimas - tai procesas, kuriuo siekiama pritraukti kvalifikuotą darbo ieškančių asmenų grupę. Svarbu užtikrinti, kad darbas būtų suderintas su pareiškėju.

Prieš pradedant įdarbinimo pastangas, turi būti aiškiai nurodyti reikalavimai, kuriuos reikia atlikti užpildytose darbo vietose. Šie reikalavimai gali būti nustatyti atliekant darbo analizę, darbo aprašymus ir darbo specifikacijas.

Darbo analizė yra tvarkingas darbo reikalavimų tyrimas ir apima sistemingą tyrimą, susijusį su operacijomis ir atsakomybe, įskaitant žinias, įgūdžius ir gebėjimus, reikalingus sėkmingam darbui atlikti.

Surinkta informacija apima darbo veiklą, susijusią su tuo, kas daroma, fizinės aplinkos pobūdį, naudojamų įrenginių ir įrankių pobūdį, veiklos standartus ir darbuotojo asmeninius požymius, tokius kaip įgūdžiai, mokymas ir patirtis ir pan. Darbo analizė sudaro darbo aprašymo ir darbo specifikacijos pagrindą.

Darbo aprašymai yra rašytiniai pareiškimai, kuriuose aprašomos pareigos ir atsakomybė, susijusi su darbo vietų atlikimu. Tai yra apčiuopiamas darbo analizės rezultatas: „kas ką daro, kada, kur, kaip ir kodėl.“ Darbo aprašyme paprastai pateikiama informacija, apimanti darbo vietų identifikavimą, trumpą darbo rūšies santrauką, atliktas pareigas, tvarkomų mašinų tipą ir darbo sąlygos ir pan. Darbo aprašymai darbuotojams aiškiai nurodo, ką jie turi daryti, o tai sumažina painiavą ir nesusipratimus.

Darbo specifikacijose nurodomos asmenų, kurie turėtų būti samdomi darbui, savybės. Šios specifikacijos susijusios su:

Fizinės savybės:

Tai apima bendrą sveikatą, aukštį ir svorį, regėjimą, ištvermės lygį, klausą, spalvų diskriminaciją, refleksus, variklio koordinavimą ir pan.

Psichologinės charakteristikos:

Tai apima psichinį meistriškumą, emocinį stabilumą, brandumą, kantrybę, agresyvumą, išeinančią prigimtį, džiaugsmą, iniciatyvą, vairavimą, lyderystės savybes, kooperacinę dvasią, bendravimo gebėjimus ir pan.

Atsakomybė:

Tai apima kitų asmenų priežiūrą, atsakomybę už kitų saugumą ir pan.

Kitos savybės:

Tai gali būti įrašų, amžiaus, lyties, švietimo, patirties, reikalingo mokymo, kalbų sklandumo ir kitų jutimo poreikių, tokių kaip regėjimo, kvapo ar klausos pojūtis.

Atlikus išsamią darbo analizę ir nustatant darbo jėgos poreikius, vadovybė gali pradėti įdarbinimo procesą. Įdarbinimas gali būti organizacijos viduje arba būsimi kandidatai gali būti iš išorės šaltinių. Kokiu mastu būtų naudojami vidiniai šaltiniai arba išoriniai įdarbinimo šaltiniai, priklausys nuo konkrečios organizacijos aplinkos ir veiklos filosofijos.

Kai kurios įmonės pageidauja, kad iš vidaus būtų skatinamos pagrindinės pozicijos, nes šie asmenys gerai pažįsta įmonę. Kiti nori išsinuomoti iš išorės, nes išorės personalas nežino įmonės, kad galėtų įnešti naujų ir naujų idėjų.

Vidiniai šaltiniai:

Vidiniai įdarbinimo šaltiniai yra pačios akivaizdžiausios organizacijos paties šaltiniai. Dauguma organizacijų turi pranešimų apie laisvas darbo vietas skelbimų lentose, informaciniuose biuleteniuose ar žodžiu. Kai kurios akcijos gali būti pastatytos hierarchinėje struktūroje ir vyksta automatiškai pagal darbo stažą arba kai pasiekiama viršutinio lygio pozicija.

Kai atsiranda aukštesnio lygio laisvų darbo vietų, žmogus iš organizacijos viduje yra atnaujinamas, reklamuojamas ar perkeliamas į kitą skyrių ar vietą. Kartais žmogus gali būti pažemintas užpildyti poziciją.

Vidaus įdarbinimo procesas gali būti labai skatinantis ir motyvuojantis darbuotojus, nes jie yra tikri, kad jiems bus suteikta pirmenybė už pašalinius asmenis. Tai sustiprina darbuotojų lojalumo jausmą, nes tai suteikia jiems galimybę tobulėti.

Tai taip pat padeda vadovybei užtikrinti darbuotojų darbo kokybę, nes organizacija paprastai saugo darbuotojo veiklą ir pažangą. Be to, vidinis įdarbinimas yra ekonomiškas laiko ir pinigų požiūriu, nes visos energijos, išleistos samdant naujus kandidatus iš išorės, sutaupomos. Be to, nauji darbuotojai iš išorės visada turi eiti per laikotarpį, per kurį darbuotojo įnašas į organizaciją yra ribotas.

Vidaus personalas turi tam tikrų trūkumų. Pirma, akcijos gali būti neobjektyvios ir gali būti grindžiamos neototizmu ar pirmenybe, o ne nuopelnais, dėl kurių kartais nekvalifikuoti asmenys yra labiau atsakingi. Antra, jis atgraso nuo naujų kraujo, kuris gali būti novatoriškesnis ir kūrybiškesnis, įeinant į organizaciją, taip slopindamas pokyčius ir augimą.

Išoriniai šaltiniai:

Išoriniai šaltiniai yra įvairūs ir daug. Dauguma organizacijų negali užpildyti savo darbo jėgos poreikių iš vidaus ir todėl turi ieškoti išorinių šaltinių. Į galimą kandidatų grupę neįeina:

Nauji darbo jėgos dalyviai:

Tai gali būti kolegijos studentai, kurie ką tik baigė studijas ir patenka į darbo rinką.

Bedarbiai:

Tai žmonės, kurie gali būti laikinai išvykę iš darbo arba šiuo metu gali būti jiems netinkami darbai ir kurie gali ieškoti geresnių galimybių.

Pensininkai patyrę asmenys:

Tai gali būti buhalteriai, mechanikai, apsaugos darbuotojai ir pan., Kurie turi reikiamą patirtį ir gali būti samdomi kaip konsultantai ar prižiūrėtojai.

Kai kurie išorinio įdarbinimo šaltiniai yra:

1. Organizacijoje saugomi galimų kandidatų aktyvūs failai:

Tai yra kandidatų, anksčiau taikiusių, tačiau nebuvo atrinkti, atnaujinimai. Be to, nepageidaujamos paraiškos gali būti labai naudingas personalo šaltinis. Tokie įrašai gali būti geras šaltinis, jei jie yra nuolat atnaujinami.

2. „Walk-in“ ir „portų nuoma“:

Tai yra potencialios kandidatės, paprastai žemesnio lygio darbo vietoms, kurios tiesiog eina į personalo biurą ir prašo darbo. Šis įdarbinimo būdas ypač naudingas masinio nekvalifikuotų ir pusiau kvalifikuotų darbuotojų samdymui.

3. Įdarbinimo agentūros:

Šios įdarbinimo agentūros gali būti viešos arba privačios. Viešąsias įdarbinimo agentūras subsidijuoja vietos valdžios institucijos ir gali teikti įvairias paslaugas. Privačios agentūros turi pareiškėjų grupę, kuri specializuojasi įvairiose srityse ir teikia jas organizacijoms už mokestį, kuris buvo sumokėtas pareiškėjui arba organizacijai.

Kai kurios agentūros specializuojasi laikinos pagalbos, kitų - vykdomųjų darbuotojų. Prieš siunčiant juos į organizaciją, jie paprastai apklausia ir tikrina kandidatus ir suderina jų įgūdžius su darbo reikalavimais.

4. Reklama:

Reklama yra galinga technika, pasiekianti plačią auditoriją ir apskritai potencialią tikslinę rinką. Tai yra dažniausiai naudojamas metodas, kurį sudaro trumpas darbo pobūdis ir reikalavimai bei kompensacija. Ypač specializuotos įdarbinimo darbo vietos skelbiamos techniniuose ir profesiniuose žurnaluose, kurie pasiekia tikslinę rinką.

5. Kolegijos, universitetai ir kitos švietimo įstaigos:

Tai apima technines ir profesines mokyklas bei absolventų įdarbinimo biurus kolegijose ir universitetuose. Šie šaltiniai yra ypač naudingi įdarbinant į vidurinio vadovo pareigas, techninį personalą, mokslininkus, inžinierius ir profesionalias verslo pozicijas, pvz., Buhalterius, finansų analitikus, sistemų analitikus ir pan.

Kolegijos įdarbinimas yra vienas iš brangiausių specialistų pritraukimo būdų, nes daugelis potencialių kandidatų gali būti apklausti per trumpą laiką.

6. Profesinės asociacijos:

Profesinės asociacijos informuoja savo narius apie darbo galimybes per savo techninius biuletenius ir profesionalius žurnalus. Kai kurie iš jų turi savo įdarbinimo paslaugas.

7. Darbo sąjungos:

Darbo ir profesinės sąjungos yra naudingi šaltiniai, ypač darbininkams. Šie darbuotojai gali būti santechnikai ar elektrikai. Statybos pramonėje daugelis rangovų savo darbo jėgą gauna iš vietos profesinių sąjungų.

8. Kariniai perdirbimo padaliniai:

Tai puikus šaltinis labai disciplinuotiems veteranams, kurie buvo apmokyti kaip mechanikai, suvirintojai ir oro linijų pilotai ir pan. Šie veteranai gali būti pensininkai arba darbuotojai, kurie nori palikti kariuomenę civiliams darbams.

9. Darbuotojų perdavimas:

Tai draugai ir dabartinių įmonės darbuotojų giminaičiai. Jis yra naudingas įdarbinimo šaltinis, nes darbuotojai savo reputacijos labui rekomenduotų tik tuos žmones, kurie, jų manymu, yra pakankamai kvalifikuoti. Vienas nukreipimo technikos trūkumas yra tas, kad jis skatina nepotizmą, kuris gali kainuoti kokybiškai.

10. Stendai bendruomenės centruose:

Jos visų pirma skirtos ne profesinėms žemesnio lygio darbo vietoms, kurios kartais yra laikinos. Tai gali būti kūdikių sėdėtojams, mašinistams ir padavėjams ir pan.

11. Skautai:

Kai kurie įmonės atstovai nuolat ieško talentų. Kai kuriose įdarbinimo įmonėse yra galvos medžiotojai, kurie specializuojasi piratų vadovuose iš vienos organizacijos į kitą.

12. Užsienio konsulatai:

Daugelis tarptautinių kompanijų, kurios pradeda veikti kitoje šalyje, šioje šalyje konsulate savo šalyje reklamuoja vietinius darbuotojus, kurie gali būti mokomi ir siunčiami į savo šalį, kaip daugiašalės organizacijos darbuotojai.

Pavyzdžiui, Indijos bendrovė, ieškanti amerikietiško mokytojo Indijos vadovo, gali skelbti per Indijos ambasadą, čia, Amerikoje, per skelbimų lentą ambasadoje arba per ambasados ​​informacinį biuletenį.

13. Atviras namas:

Tokio tipo įdarbinimo atveju įmonė turi atvirą namą ir kviečia bendruomenės narius neformaliai ir socialiai susipažinti su įmonės galimybėmis. Tai padeda sukurti teigiamą įvaizdį įmonei dėl būsimų darbuotojų poreikių.

(2) Pasirinkimas:

Atranka yra tinkamo kandidato iš pareiškėjų grupės pasirinkimas. Šis procesas yra sukurtas siekiant gerų darbo ir kandidato įgūdžių bei motyvų atitikimo. Geras atitikimas lemia didesnį našumą ir kokybiškumą. Blogas rungtynės kompanijai yra labai brangios dėl kandidatų apmokymo, kandidato padarytų klaidų ir pakeitimo išlaidų.

„McMurray“ išvardijo kai kuriuos išsamius veiksmus, kurių galima imtis atrankos procese.

Pirmas žingsnis vadovybei yra gerai susipažinti su darbo reikalavimais, taip pat kandidato kvalifikacija ir lūkesčiais. Tai apimtų bet kokias vadovavimo savybes arba sprendimų priėmimo instituciją, būdingą darbui.

Išnagrinėjus kandidatų atnaujinimus, tie kandidatai, kurių kvalifikacijos neatitinka darbo vietų reikalavimų, yra atmesti. Tai palieka mažesnę tinkamesnių kandidatų grupę.

Antrasis žingsnis - atlikti išankstinį interviu, kad būtų galima atlikti pirminį kandidato gebėjimų ir siekių įvertinimą. Šis pokalbis paprastai nustatytų kandidato tikslus ir interesus bei bendrą požiūrį į organizaciją ir tai, ką kandidatas gali prisidėti prie bendrovės.

Trečiasis žingsnis yra oficialios paraiškos formos, kurioje apibendrinama asmens fonas, išsilavinimas, patirtis ir specialieji įgūdžiai, užbaigimas. Prašymo formoje prašoma informacija turėtų būti susijusi su atranka, faktine, teisine ir nepagrįstai jautria ar pernelyg asmenine.

Ketvirtasis žingsnis yra patikrinti kandidato nuorodas ir kreiptis į savo ankstesnius darbdavius ​​ar instruktorius, jei kandidatas yra šviežia iš kolegijos. Tai turėtų būti daroma prieš visapusišką interviu, kad būtų galima geriau suprasti kandidatą, ypač tų savybių srityje, kurios nerodomos paraiškų formose. Šios savybės apima lyderystės savybes, gebėjimą veikti savarankiškai, gebėjimą gerai bendrauti ir požiūrį į pavaldinius ir viršininkus.

Penktasis žingsnis - suteikti tam tikrus testus kandidatui, jei reikia, priimti sprendimus dėl tam tikrų konkrečių kandidato aspektų. Šie bandymai gali būti klasifikuojami įvairiais būdais, o kandidatui suteiktas testas priklausys nuo to, kokio tipo darbą reikia užpildyti. Pavyzdžiui, pateikiami tam tikri „žvalgybos testai“, skirti įvertinti kandidato psichinius pajėgumus ir bendrą intelektą.

Bandymas paprastai apima žodinį supratimą, atmintį, indukcinį motyvavimą ir pan. Daugumą šių bandymų formuluoja psichologai. Kiti bandymai, pvz., Tinkamumo testai, yra skirti įvertinti asmens gebėjimą mokytis tam tikro darbo, jei kandidatas yra tinkamai apmokytas. IQ testai yra vienos rūšies tinkamumo testai. Pateikiami „našumo testai“, skirti įvertinti kandidato gebėjimą tinkamai atlikti darbą. Pvz., Gali būti paprašyta rašytojo įvesti raidę.

„Asmenybės testai“ naudojami matuojant pagrindinius kandidato asmenybės aspektus, tokius kaip pasitikėjimas savimi, sąžiningumas, emocinis stabilumas ir elgesys streso sąlygomis. „Ink blot testai“ yra asmenybės testas.

Šeštasis žingsnis yra išsamus interviu, kuris atliekamas siekiant įvertinti pareiškėjo priimtinumą, atsižvelgiant į jo gebėjimą prisitaikyti prie įmonės kultūros ir jo „motyvus“ prisijungiant prie bendrovės.

Šis pokalbis gali būti sudarytas taip, kad būtų užduodami gerai suplanuoti klausimai, kurie yra susiję su darbu ir atsakymai. Toks pokalbis taip pat gali būti nestruktūrizuotas, nes tai yra laisvas minties srautas dvikrypčiu ryšiu. Siekiant kuo geriau išnaudoti pokalbį, būtina, kad tiek kandidatas, tiek interviu dalyvis būtų visiškai pasirengę.

Kandidatas turi būti pasiruošęs ir pasitikintis savimi. Geras pradinis įspūdis suteiks gerą viliojimą, drabužių pasirinkimą, tvirtą rankų paspaudimą, sėdėjimo būdą ir bendrą entuziazmą. Taip pat svarbu, kad kandidatas kuo daugiau žinotų apie įmonę ir būtų pasirengęs atsakyti į klausimus kruopščiai ir tiksliai.

Septintasis žingsnis yra nustatyti pareiškėjo fizinę sveikatą. Tai gali būti patikrinta iš jo medicininių įrašų, taip pat nuodugniai patikrinta įmonės gydytojo. Tai užtikrins, kad kandidatas būtų fiziškai tinkamas ir pajėgus vykdyti savo pareigas ir pareigas.

Paskutinis žingsnis yra samdyti save. Kai kurioms atsakingoms vadovaujančioms pareigoms vadovybė gali norėti socialiai susipažinti su kandidatu prieš priimant galutinį sprendimą.

3) Mokymas ir plėtra:

Mokymas ir plėtra - tai žmonių, žinių ir įgūdžių ugdymo procesas, kuris leis jiems geriau atlikti dabartines ir būsimas darbo vietas.

Anksčiau mokymas ir plėtra pirmiausia buvo orientuoti į funkcinius, techninius ir specifinius su darbu susijusius įgūdžius. Šiandieninėje verslo ir vadybos aplinkoje mokymo ir plėtros programose pabrėžiama daugybė grupių sąveikos įgūdžių, kryžminių funkcijų, kokybės problemų ir diagnostikos bei problemų sprendimo įgūdžių.

Mokymo programos visų pirma yra skirtos dabartinių darbo vietų išlaikymui ir gerinimui, o vystymosi programos visų pirma yra skirtos įgūdžių ugdymui ateityje. Pasak Stonerio ir Freemano, tiek vadovai, tiek ne vadybininkai gauna pagalbą iš mokymo ir plėtros programų, tačiau ne vadovai yra labiau apmokyti techniniais įgūdžiais, reikalingais jų dabartinėms darbo vietoms, o vadovai labiau linkę kurti konceptualius ir žmogiškuosius santykius įgūdžius, kurių reikia būsimose darbo vietose.

Mokymo poreikis:

Svarbu, kad darbuotojai būtų įtraukti į mokymo programas, siekiant pagerinti jų žinias, įgūdžius ir būsimus rezultatus. Tinkamo mokymo poreikis padidinamas dėl šių priežasčių:

1. Didesnis našumas:

Tinkamas mokymas pagerina darbo našumo įgūdžius, kurie pagerina tiek produkto kokybę, tiek ir kiekį, nes padidėja našumo lygis.

2. Darbuotojų moralės gerinimas:

Dėl būtinų įgūdžių tobulinimo mokymo programos sukuria darbuotojų pasitikėjimą ir pasitenkinimą. Tai savo ruožtu vysto entuziazmą ir pasididžiavimą, kurie yra aukšto moralės rodikliai.

3. Organizacijos būsimi personalo poreikiai:

Geros mokymo programos kuria darbuotojus ir pasiruošia būsimoms vadovavimo ir vadovavimo pareigoms. Atitinkamai, kai atsiranda poreikis keisti personalą, vidiniai šaltiniai gali būti panaudoti efektyviau. Tai užtikrins organizacijos gebėjimą išlaikyti savo efektyvumą, nepaisant galimų pagrindinių darbuotojų praradimo.

4. Sveikatos ir saugos gerinimas:

Tinkamas mokymas gali padėti išvengti nelaimingų atsitikimų pramonėje ir sukurti saugesnę darbo aplinką. Nelaimingi atsitikimai paprastai atsiranda dėl mašinų ir įrangos defektų arba dėl to, kad trūksta žmonių, kurie nėra tinkamai apmokyti tvarkyti ir prižiūrėti tokią įrangą. Kvalifikuoti ir patyrę darbuotojai yra mažiau linkę į nelaimingus atsitikimus dėl profesinių įgūdžių ir saugos nuostatų.

5. Sumažinta priežiūra:

Apmokytas darbuotojas prižiūri save. Jis priima atsakomybę ir tikisi daugiau laisvės ir autonomijos bei mažiau priežiūros. Tai sukuria dalyvavimo ir komandinio darbo dvasią. Be to, jis gali padidinti priežiūros intervalą, taip sumažinant su priežiūra susijusias išlaidas.

6. Asmeninis augimas:

Mokymo programos dalyviams suteikia platesnį supratimą, savęs pasitenkinimo ir įvykdymo jausmą, apšviestą filosofiją ir vertės sistemą, kuri yra asmeninio augimo viršūnė.

7. Organizacinis stabilumas:

Mokymo ir tobulinimo programos skatina darbuotojų iniciatyvumą ir kūrybiškumą, kuris didina priklausomybės jausmą, taip užkertant kelią darbo jėgos pasenimui. Nėra didesnio organizacinio turto nei apmokyti ir motyvuoti darbuotojai.

Mokymo metodai:

Yra įvairių mokymo metodų, kuriuos valdytojai gali naudoti. Mokymas gali būti darbo vietoje arba ne darbo vietoje.

Darbo apmokymuose:

Šis metodas yra plačiausiai naudojamas metodas ir paprasčiausiai reiškia, kad darbuotojas yra atidžiai prižiūrimas apmokyto instruktoriaus. Remiant, gali būti įvairių mokymo priemonių ir metodų, tokių kaip paskaitų vadovai, procedūrų schemos, imties problemos, demonstracijos ir pan. Šis mokymas tęsiamas tol, kol vadovas bus įsitikinęs, kad darbuotojas gali tinkamai atlikti darbą be priežiūros.

Siekiant apmokyti darbuotojus įvairiose darbo vietose, kai kurie instruktoriai perkels darbuotojus iš darbo į darbą. Šis procesas yra žinomas kaip darbo rotacija ir darbuotojas išmoko įvairius įgūdžius. Tai padeda organizacijai turėti daugybę darbo vietų apmokytų darbuotojų, kai kai kurie darbuotojai praleidžia, atostogauja ar atsistatydina.

Mokymas ne darbo vietoje:

Toks mokymas vyksta už faktinės darbo vietos ribų, bet bando imituoti faktines darbo sąlygas. Taip vadinamas „vestibiulio mokymas“, toks metodas netrukdo įprastai veiklai ir taip pat vengia „darbo vietoje“ spaudimo, galinčio trukdyti mokymosi procesui.

Mokymas ne darbo vietoje gali būti vykdomas įmonių klasės kambaryje su paskaitomis, diskusijomis, seminarais, atvejų tyrimais, demonstracijomis ir filmais arba gali būti vykdomas naudojant „kompiuterinę pagalbą (CAI)“, kuri gali sumažinti laiką reikia mokymui ir suteikti daugiau pagalbos individualiam mokymui.

Valdymo plėtra:

Vadybos mokymas ir tobulinimas yra mokymosi patirtis ir visų pirma yra imtasi siekiant patobulinti vadybinius įgūdžius, žinias ir gebėjimus, kad vadovai galėtų sėkmingai vadovauti ir valdyti organizacijas, siekdami organizacinių tikslų.

Vadovavimo plėtrai sukurti metodai yra skirti išlaikyti naujausius valdymo pokyčius dinamiškose technologijų ir elgsenos mokslų srityse. Šie plėtros metodai padės priskirti papildomas pareigas vadovams, kurie suteiktų pasitenkinimo aukštesnio lygio pasiekimais, iššūkiais ir savęs aktualizavimu.

Vadybos plėtros programos gali būti vykdomos darbo vietoje arba ne darbo vietoje panašioje darbo situacijoje.

Darbo metodai:

Darbo valdymo metodai paprastai teikiami valdymo valdymo programose, nes taupo gamybos valandas ir programa gali būti patogiau pritaikyta asmeniui. Šis mokymas pasiekiamas bet kuriuo iš šių būdų:

i. Treniravimas:

Šioje technikoje vadybininkas (treneris) ir pavaldinis (stažuotojas) dirba kartu su studento-mokytojo santykiais, kuriuose treneris treneris ir vadovauja stažuotojui, o tikslas yra paaiškinti konkrečių darbo funkcijų „whys“ ir „hows“, taip pat pateikia stažuotojui grįžtamąjį ryšį dėl jo veiklos ir bet kokių tobulinimo priežasčių.

ii. Darbo rotacija:

Tai reiškia, kad praktikantų vadovų judėjimas iš vienos darbo vietos į kitą organizacijos viduje yra planuojamas. Tai padėtų stažuotojui susipažinti su įvairiais organizacinės veiklos aspektais, kurie lemia perspektyvos išplitimą ir įvairius valdymo įgūdžius. Toks laisvas darbuotojų judėjimas per funkcines linijas mažina vidaus ryšių kliūtis ir užtikrina laisvą informacijos ir idėjų judėjimą tarp visų padalinių.

iii. Jaunesni valdybos posėdžiai ir komitetai:

Šis metodas apima dalyvavimą jaunesniuose valdybos posėdžiuose ir sprendimų priėmimo komitetuose, kuriuose informacija dalijamasi ir aptariama, susijusi su realaus gyvenimo organizacinėmis problemomis. Jis padeda stažuotojui išplėsti savo perspektyvą ir yra inicijuojamas vadovavimo supratimo, supratimo, analizės ir sprendimų priėmimo procesui.

iv. Planuojamos darbo veiklos:

Tai reiškia, kad stažuotojams suteikiama svarbi darbo užduotis, siekiant tobulinti jų patirtį ir gebėjimus. Stažuotojai gali būti paprašyti vadovauti darbo grupei, kad jie galėtų įgyti vadovavimo ir vadovavimo įgūdžių.

Užduočių metodai:

Ne darbo vietoje vykdomos mokymo programos naudojamos ne darbo aplinkoje. Jis galėjo tai padaryti organizacijos viduje atskiroje mokymo įstaigoje arba vietoje, pvz., Mokymo programose, kurias remia universitetai ar profesinės organizacijos, pvz., Amerikos vadybos asociacija. Kai kurie mokymo metodai yra:

i. Klasės kambario paskaita:

Paskaitoje paprasčiausiai kalbama apie dėstytoją, kuris skaito paskaitas ir paaiškina problemas grupei, kurioje dirba mokiniai. Pagrindinis jo privalumas yra tai, kad didelį medžiagos kiekį galima pristatyti per trumpą laiką.

ii. Atvejo tyrimai:

Taikant šį metodą, faktinė verslo situacija yra pateikiama stažuotojui raštu ir išsamiai. Stažuotojui prašoma nustatyti atvejo problemas, analizuoti situaciją ir pasiūlyti sprendimus. Šie sprendimai yra lyginami su ankstesniais sprendimais, sprendžiant tokias problemas.

Atsparumas ir atvejo analizės metodo patobulinimas yra žinomas kaip „incidento procesas“, kuriame treneris pateikia įvykį be detalių. Dalyviai turi pateikti atitinkamus klausimus, kad užtikrintų papildomą reikalingą informaciją apie bylą.

Tai sustiprina stažuotojo gebėjimą užduoti loginius klausimus, rinkti ir analizuoti informaciją ir sintezuoti informaciją į struktūrą, iš kurios galima padaryti logišką išvadą.

iii. Vaidmuo:

Vaidmenų žaidimo metodai paskatina žmones prisiimti tam tikro asmens vaidmenį tam tikromis organizacinėmis sąlygomis. Tikimasi, kad kiekvienas vaidmenų žaidėjas reaguos į kitus grupės vaidmenų žaidėjus. Pavyzdžiui, stažuotojui gali būti suteiktas asmens, nagrinėjančio darbuotojų skundus dėl darbo sąlygų, vaidmuo.

Jis turi rinkti visus duomenis, užduoti atitinkamus klausimus kitiems dalyviams, svarbiems šiai situacijai, ir pasiūlyti sprendimus. Tai puiki technika, skirta stiprinti tarpasmeninius įgūdžius ir išplėsti individualų supratimą apie sudėtingus tarpusavyje susijusius klausimus.

Vaidmens vaidmuo padeda dalyviams įvertinti kitus ir priešingus požiūrius. Pavyzdžiui, kai meistras atlieka profesinių sąjungų atstovo vaidmenį, jis daug geriau supranta darbo problemas.

iv. Žaidimų metodas:

Šiame mokymo metode faktinė verslo situacija pateikiama kaip modelis, kuriame komandos ar asmenys konkuruoja vienas su kitu arba prieš aplinką tam, kad pasiektų tam tikrą tikslą.

Žaidimą sudaro tam tikros konkrečios taisyklės, reglamentuojančios konkrečios organizacijos ar pramonės veiklą, o stažuotojai žaidžia žaidimą, priskirdami reikšmes kintamiesiems, kurie turi įtakos sprendimui ir tada vertina sprendimą. Šie kintamieji gali būti tai, kokia kaina turi būti apmokestinama, kiek išleisti reklamą, kam samdyti ir pan.

v. Krepšelio metodas:

Šiuo metodu stažuotojui prašoma prisiimti tam tikrą vadovaujamą pareigą ir tvarkyti gaunamus laiškus (krepšelius), kuriuose yra daug neatidėliotinų klausimų, kuriems reikia sprendimų ir sprendimų.

Šie klausimai gali būti susiję su klientų skundais, prašymais dėl reklamos ar pervedimų ir pan. Tikimasi, kad valdymo praktikantas pateiks racionalius ir taikomus atsakymus. Rezultatai įvertinami.

vi. Programuotas mokymasis:

Programuojamas mokymasis (PL) yra savarankiškas ir naudojasi mokymo mašina arba kompiuteriu. Mokomoji tema yra suskirstyta į keletą žingsnių ir dalyviai įgyja žinių laipsniškai. Kiekviename mokymosi etape dalyvis parengia atsakymą į konkretų klausimą ir gauna atsiliepimą apie atsakymo teisingumą.

Programuojamo mokymo pratęsimas yra kompiuterinis mokymas (CAI). Šio tipo instrukcijose individualus asmuo bendrauja su kompiuteriu, kad įvertintų mokymosi pažangą. Visi atsakymai yra programuojami į kompiuterį, kad dalyviai galėtų patikrinti jų atsakymus.

4) Veiklos vertinimas:

Darbuotojų veiklos vertinimas yra pagrindas vertinant darbuotojų įnašus ir trūkumus, kad būtų galima nuolat stengtis sukurti stipresnę ir efektyvesnę darbo jėgą. Veiklos vertinimas yra sistemingas būdas įvertinti darbuotojo veiklą ir jo vystymosi potencialą.

Ši nuolatinė veiklos stebėsena ir periodinis vertinimas padeda išlaikyti, skatinti ir persikvalifikuoti politiką.

Spektakliai gali būti vertinami pagal kai kuriuos nustatytus standartus. Oficialūs vertinimo planai yra sukurti siekiant trijų tikslų. Pirma, veiklos vertinimas pateikia įrodymų, patvirtinančių ar patvirtinančių pasirinkimus, akcijas, pervedimus ar atlyginimų didinimą.

Antra, darbuotojas sužino, kur jis yra, palyginti su lūkesčiais ir ar reikia keisti jo elgesį, požiūrį, įgūdžius ar žinias apie darbą. Galiausiai, veiklos vertinimas padeda nustatyti, kokį papildomą mokymą darbuotojas gali reikalauti.

Veiklos vertinimo metodai:

Yra nemažai veiklos vertinimo metodų, ir reikia pasirūpinti, kad būtų pasirinktas metodas, kuris labiausiai tinka tam tikram kandidatui tokiam vertinimui. Kai kurie iš šių metodų labiau tinka darbininkams, kitiems - darbininkams, o kitiems - vadovams.

Be to, vertintojai turi būti kompetentingi administruoti šiuos vertinimo metodus, nes kai kurie metodai vertina našumą, o kiti matuoja savybes ir elgesio savybes.

Bet koks veiklos vertinimo metodas turi atitikti patikimumo ir galiojimo kriterijus. Kad šis metodas būtų patikimas, jis turėtų būti nuoseklus, kad laikui bėgant būtų gaunami tie patys rezultatai, taip pat būti nepriklausomi nuo vertintojo. Dėl galiojimo ji turėtų būti nešališka ir svarbi tik darbo našumo veiksniams.

Kai kurie veiklos vertinimo metodai aptariami taip:

a. Naratyvinė technika:

Šiame metode vertintojas paprasčiausiai rašo puslapį ar pan. Apie darbuotojų stipriąsias ir silpnąsias puses ir pateikia keletą asmeninių rekomendacijų. Jame pateikiamas faktinis našumo aprašymas.

b. Reitingavimo metodas:

Šis metodas paprasčiausiai priskiria asmenį nuo „vertingiausių“ iki „mažiausiai vertingų“. Tai paprasčiausias būdas, kaip efektyviausiai atskirti efektyviausią darbuotoją.

c. Grafinio įvertinimo skalės:

Dažniausiai naudojamas metodas vertina asmenį apie jo darbo kokybę ir kiekį, suskirstytą į keletą veiksnių. Šie veiksniai gali būti skirstomi į darbuotojų charakteristikas ir darbuotojų įnašus. Darbuotojų charakteristikos apima tokias savybes kaip iniciatyva, vadovavimas, patikimumas, kooperatyvas, entuziazmas, lojalumas, ryžtingumas, emocinis stabilumas, brandumas, analitinis gebėjimas ir pan.

Darbuotojų įnašai apima darbo kiekį ir kokybę, prisiimtą atsakomybę, pasiektus rezultatus, atsidavimą organizacijai, požiūrį į vadovus, pavaldinius ir pan.

Šie bruožai vertinami „nepertraukiamo“ skalėje nuo nepatenkinamų iki neįvykdytų, o vertintojas savo ženklą kažkur pagal šią skalę, remdamasis jo sprendimu dėl to konkretaus bruožo.

d. Elgesio požiūriu pritvirtintos reitingų skalės (BARS):

Šiuo metodu reitingavimo procesas yra orientuotas į darbo vietas, o ne į bruožus. Tai leidžia metodą kiekybiškai įvertinti. Šioje technikoje, atsižvelgiant į specialisto sprendimą, nustatyti efektyvaus veikimo reikalavimai ir neveiksmingų eksploatacinių charakteristikų reikalavimai, o šie reikalavimai yra „įtvirtinti“ kiekviename vertikalios juostos gale.

Juostą sudaro vertikalių svarstyklių serija, kiekviena skalė nustato kiekvieną svarbų darbo našumo aspektą. Kiekviena juosta yra sumažinta, paprastai nuo 1 iki 9, kur 1 yra mažiausias įvertinimas, o 9 - aukščiausias įvertinimas efektyviausiam darbui. Reitingas yra nuolatinis ir nurodo konkrečius darbo elgesio pavyzdžius.

Tuomet vertintojas įvertina kiekvieno elgesio atlikimą. Šis metodas skirtas sumažinti subjektyvių sprendimų ir asmeninių išankstinių nusistatymų sukeltų klaidų riziką ir poveikį.

e. Kritinio incidento metodas:

Kritinio incidento metodas yra pagrįstas principu, kad „yra tam tikri veiksmai ar incidentai, atsiradę dėl darbuotojo elgesio ar veiklos, dėl kurios skiriasi sėkmė ir nesėkmė.

Šie kritiniai incidentai, tiek geri, tiek blogi, yra užrašomi taip, kad vadovas turėtų tam tikrą faktinį pagrindą diskusijoms vertinimų metu. Pavyzdžiui, jei darbuotojas praleido svarbius terminus, tai galėtų būti „nepatikimumo“ pagrindas.

Šie surinkti incidentai yra išdėstomi pagal dažnumą ir svarbą. Vienas iš šio metodo trūkumų yra tas, kad nepalankūs incidentai atkreipia daug greičiau ir atidžiau nei palankūs incidentai. Be to, kritiniai incidentai paprastai turi subjektyvų vertinimą ir juos sunku kiekybiškai įvertinti, todėl jie negali būti lyginami ar statistiškai analizuojami.

Dabartiniai žmogiškųjų išteklių valdymo klausimai:

Žmogiškųjų išteklių valdymas susiduria su daugeliu klausimų, kurie išsivystė dėl dabartinės aplinkos dinamikos. Kai kurie iš šių klausimų aptariami taip:

i. Tarptautinė korporacija:

Pasaulis tapo pasauliniu kaimu ir daugelis didelių organizacijų tapo tarptautinėmis. Daugiašalės organizacijos susiduria su didesne darbo jėgos įvairove ir todėl turi spręsti įvairios kultūrinės situacijos pritaikymo ir prisitaikymo prie jos klausimą.

Vadybininkai, kurie yra išsiųsti iš gimtosios šalies į priimančiąją šalį, turi būti kruopščiai atrinkti ir mokyti. Kai kurios savybės, į kurias reikia atsižvelgti atrankos metu, yra lankstumas, kultūrinė empatija, šeimos įsipareigojimai ir pan.

Kalbos ir tarpkultūrinis mokymas vadovui ir jo šeimai yra būtinas. Todėl tokie vadovai turi būti tinkamai pasirengę prisiimti atsakomybę už operacijų kitoje šalyje valdymą.

ii. Darbo jėgos įvairovė:

Darbo jėgos pobūdis keičiasi ir sukuria iššūkį daugeliui organizacijų. Į darbo jėgą prisijungia daugiau moterų ir skirtingos etninės kilmės žmonių, ir šis pokytis privertė organizacijas atgaivinti žmogiškųjų išteklių valdymo programas, kad prisitaikytų prie šios naujos darbo aplinkos. Daugelis organizacijų rengia mokymo programas, kad jų vadovai žinotų ir gerbtų darbuotojų kultūrinius skirtumus.

Jungtinėse Amerikos Valstijose moteris per pastaruosius du dešimtmečius sudarė 60 proc. Viso darbo jėgos augimo. Dauguma šių moterų yra motinos, turinčios mažų vaikų, todėl organizacijos turi jas pasirūpinti siūlydamos vaikų dienos centrus, lanksčius darbo grafikus ir net nuotolinį darbą, kai šios motinos gali dirbti namuose ir būti prijungtos prie biuro per kompiuterius.

Indijoje taip pat padidėjo darbo judumas. Delis ir Bombėjus yra kosmopolitiški miestai, kuriuose dirba visi provincijų žmonės. Darbuotojai iš Rytų ir Pietų dirba Pandžabo kviečių laukuose. Pandžabų ūkininkai, technikai ir verslininkai yra kiekviename Indijos kampe.

Dauguma organizacijų turi įvairią induistų, musulmonų, sikhų ir krikščionių darbo jėgą. Tiek vadovai, tiek darbuotojai iš pradžių atvyko iš įvairių provincijų, kur provincijos ir lokalizuotos kultūros turėjo didelį poveikį šių darbuotojų auklėjimui. Vadinasi, vadovai paprastai yra mokomi būti jautrūs šiems skirtumams ir gerbti visų asmenų kultūrinius ryšius.

Nors Indijos organizacijos vis dar vyrauja vyrais, vis daugiau moterų mokosi ir pagal įstatymus turi būti suteiktos lygios galimybės. Todėl tikimasi, kad daugiau moterų prisijungs prie darbo jėgos ir labai prisidės prie organizacinio ir nacionalinio augimo.

iii. Seksualinis priekabiavimas:

Seksualinis priekabiavimas - tai veiksmai, kurie yra seksualiai nukreipti, pvz., Lytiniai pasiūlymai, nepageidaujamos liejimo ir seksualinės pažangos, seksualinės naudos prašymas ir kitas seksualinio pobūdžio žodinis ir fizinis elgesys.

Seksualinis priekabiavimas įvyksta tada, kai priešingos lyties nariams reikalinga seksualinė atitiktis, susijusi su darbu susijusioms išmokoms, pavyzdžiui, darbo išlaikymui ar paaukštinimui. Tai taip pat gali atsitikti, kai darbo aplinka yra tokia, kad moterys jaučiasi pažeidžiamos ir nepatogios, pvz., Vyrų darbininkai daro seksualines orientacijas. Seksualinis priekabiavimas gali įvykti tarp vadovo ir pavaldinio, tarp kolegų ir netgi iš išorės esančių žmonių, kurie dirba su tokia organizacija, kaip pirkimo klientas, kuris gali būti vyras ir pardavėjas, kuris gali būti moteris. Dauguma situacijų yra vyrų priekabiavimas.

Vadovybės požiūriu, „seksualinis priekabiavimas yra susirūpinimas, nes jis įbaugina darbuotojus, trukdo atlikti darbą ir atskleidžia organizacijai teisinę atsakomybę.

Kad būtų išvengta tokių situacijų, vadovybė turi sukurti aiškią ir tvirtą politiką prieš seksualinį priekabiavimą ir ją griežtai įgyvendinti. Vadovybė, pasitelkdama diskusijas, seminarus, informacinius biuletenius ir pan., Turi aiškiai informuoti visus darbuotojus, kad seksualinės apeigos kitam darbuotojui nebus toleruojamos.

iv. Sveikatos problemos:

Vadybininkai yra labai susirūpinę dėl saugios ir sveikos darbo aplinkos organizacijose. Net ir peršalimas gali padaryti darbuotoją nebuvimą darbe, tam tikru mastu sutrikdydamas operacijas.

Daugelis organizacijų laikosi aktyvaus požiūrio, kad padėtų darbuotojams spręsti kai kurias jų fizines ir psichines problemas. Šios problemos gali būti narkotikų vartojimas, alkoholizmas, stresas, emocinė liga ir net šeimos problemos.

Šios darbuotojų pagalbos programos (EAP) ilgainiui gali būti naudingos organizacijai. Pavyzdžiui, Amerikoje alkoholizmas kainuoja apie 86 milijardus dolerių per metus dėl darbuotojų sveikatos problemų, susijusių su geriamojo ir blogo darbo rezultatais. Atitinkamai, padedant alkoholistui susigrąžinti išlaidas daug mažiau nei kitaip ilgalaikės galimos išlaidos.

Sunkesnė liga, kuri tapo pagrindiniu susirūpinimu, yra AIDS plitimas. Tai gali turėti didelį poveikį darbo jėgai ir darbuotojams. Atitinkamai vadovybė turi būti pasirengusi spręsti su AIDS susijusias problemas darbo vietoje, pvz., Panaudoti švietimo forumus, kad darbuotojai informuotų apie šiuos klausimus. Vadybininkai turėtų sukurti darbo aplinką, kurioje darbuotojai, kenčiantys nuo AIDS, gali ir toliau vadovauti naudingam ir produktyviam gyvenimui ir kur bendradarbiai yra empatiški, suprantami ir naudingi.